1. EL PROJECTE DE DIRECCIÓ: DEFINICIÓ, ORIGEN I RAONS DE LA NOSTRA CANDIDATURA

 Improving schools from within

Roland DS. Barth (l’ escola pot millorar des de dins)

 

Quan a l'any 1998, es va presentar la possibilitat d'accedir a la direcció, juntament amb companys i companyes amb qui teníem molt en comú, i veient l'ampli suport amb el que comptàvementre el professorat, no ho vàrem dubtar. Ens vàrem posar a disposició del claustre i vam començar a treballar intensament ja que el projecte era molt  engrescador.

 La valoració que  van fer de la nostra gestió tant el claustre, com inspecció i els representants de les institucions va ser molt positiva. Personalment, en aquella ocasió vaig aprendre que el treball en grup, colze a colze, amb persones amb qui perseguíem uns objectius comuns era vital per tal d'aconseguir aquells propòsits. Les diferents opinions i perspectives i, certament, les diferents qualitats que cadascú de nosaltres atresoràvem, no feien més que enfortir la nostra acció en favor de la tasca de convertir el nostre institut en un centre modèlic. Les nostres possibles mancances i deficiències les vàrem compensar i corregir a base de rigor i constància en la feina, amb una dedicació i il·lusió totals en el projecte que teníem entre mans. Ens vam proposar mantenir un diàleg fluïd i permanent amb el professorat  i, sobretot, escoltar els companys i les companyes.

 La il·lusió amb la qual vàrem engegar el nostre projecte va facilitar que, malgrat les limitacions pressupostàries, d'infraestructures o logístiques que el nostre centre tenia aleshores (part del nostre centre es trobava allotjat en mòduls prefabricats i part a l'edifici Modernista annex de Vil·la Flora), aconseguíssim assolir els nostres objectius. D'aquella experiència vaig aprendre valors que he aplicat en la meva orientació professional posterior. Com per exemple: la importància del treball en equip, l'acceptació dels diferents punts de vista, comptar amb els companys i companyes que, com jo, tenen una llarga trajectòria dins de l'ensenyament i que són font déxperiència i coneixement. Des d´aleshores, entenc que és importantíssim escoltar el professorat  i aconseguir que s'impliqui de manera activa en la construcció d´un  projecte. I precisament ,a aquest intercanvi d’idees puc atribuir l'èxit de la nostra gestió al capdavant del centre en aquella ocasió.

 Anys més tard, se'm torna a plantejar la  possibilitat d'engegar una tasca semblant amb un grup humà altament capacitat per a fer front als grans reptes del present. És la història d’un repte personal que de la mà de la Carina Torres, de la Teresa Matamoros i d’en Lluís Illas, es converteix en un repte col·lectiu. En el nostre projecte. Al capdavall, en la nostra il·lusió. Més encara: és l’aposta de l’ Administració: l’educació del segle XXI.

 Els temps estan canviant i també ho fa la nostra professió, així com els organismes que la regeixen. És per això que l’ Administració, conscient d’aquests canvis i de les noves necessitats de l´ensenyament, aposta per una clara línea abocada cap a l’autonomia i el respecte per la identitat i la singularitat pròpies de cada centre. Per això, seguint amb aquesta línea de compromís que ha pres l’Administració, ha ofert a la comunitat educativa tres documents per reafirmar aquest nou rol d’orientador tot tenint present, això sí, la possibilitat de rectificació dels petits errors i entrebancs que poguéssim trobar. D’aquesta manera, primer va confeccionar la LEC que, entre altres aspectes, aposta per l’ Autonomia en la gestió, l’organització i la pedagogia. Som conscients de la importància de respectar i reafirmar en la nostra proposta els trets identitaris de qualsevol escola catalana (art. 193): escola laica, plural, inclusiva, i de qualitat pedagògica (que ha de portar a la reducció pertinent de l’elevat fracàs escolar de l´alumnat català). A més a més, la llei presenta, també, dues novetats cabdals: la implicació de les famílies, amb la consegüent instauració i revisió cada cert temps de la carta de compromís i l’avaluació contínua de tota la comunitat educativa, així com, de les propostes que aquesta presenti. Al servei d’aquestes premisses, i d’altres que sorgeixen de les singularitats pròpies de cada centre i sempre al servei del PEC, l’Administració publica el Decret d’ Autonomia dels centres educatius ,102/2010 de 3 d'agost, perquè les noves direccions puguin assolir les seves fites.                                                                                                                                   Aquesta autonomia implicarà un canvi en l’ organització del centre, en la distribució de  funcions (com la gestió del personal, la selecció del professorat o la creació de llocs de treball propis en funció d’un perfil concret) que facilitaran que el propi centre esdevingui el veritable protagonista i, alhora responsable, del seu compromís a l’hora de passar comptes amb els agents de la comunitat educativa. Així com, l’ assoliment de les Competències Bàsiques bo i garantint que es treu el màxim profit educatiu del projecte en qüestió.

L’ última concreció d’ aquesta nova aposta encetada per l’ Administració seria el projecte de Direccions. Concretament, el procés de selecció de la candidatura del nostre centre: l’ Institut Lluís Domènech i Montaner. Un procés de selecció que compta amb el recolzament de l’Administració tant en els documents abans esmentats, com en la  RESOLUCIÓ ENS/223/2011, de 26 de gener, per la qual es convoca un concurs de mèrits per seleccionar el director o la directora dels centres educatius dependents del Departament d'Ensenyament.

 L'article 143 de la Llei 12/2009, del 10 de juliol, d'educació, estableix que el procediment de selecció del director o directora és el concurs de mèrits. El Decret 155/2010, de 2 de novembre, de la direcció dels centres educatius públics i del personal directiu professional docent (DOGC núm. 5753, d'11.11.2010) preveu a l'article 13.2 que el Departament d'Educació ha de convocar periòdicament concurs de mèrits per a la selecció de la direcció dels centres educatius en què hagi quedat vacant aquest càrrec. Aquest article defineix el perfil del director: competència professional i capacitat de lideratge. Tots dos components són imprescindibles per moure el Claustre, per aconseguir que els nous projectes i les noves apostes de l’Institut Lluís Domènech i Montaner, com per exemple, la redacció d’ un nou PEC i les concrecions del PAC, surtin de dins del propi Claustre.  Nosaltres apostarem per un lideratge distributiu que promogui la complicitat, el model participatiu i la llibertat d’expressió i de promoció de qualsevol membre del Claustre. Per reforçar aquest lideratge despleguem aquest projecte de Direcció pensat per a ser desenvolupat en els propers quatre cursos i amb la clara idea que l’Autonomia de gestió i d’organització estarà sempre al servei de l’ autonomia pedagògica. Una autonomia que concretarem en un seguit d’ actuacions amb uns indicadors de fites revisables i avaluables cada any que culminarà amb la memòria de Centre al final de la nostra etapa. Amb transparència i honestedat rendirem comptes de les fites assolides, de les millores i de les rectificacions pertinents amb l’ ajuda de L’Administració. Amb tot això, reafirmarem els quatre pilars de la nostra actuació: planificació, aplicació, anàlisi de l’impacte i l’ orientació cap a una avaluació de millora contínua. Aquestes línees d’ actuació les concretarem en la següent metodologia:

 

 

 

 

 

 

 

 

 Creiem que per portar a terme un bon projecte és necessària la confiança tant de l’ Administració com de tot el Claustre. Només així podrem fer camí. Un bon camí. Coneixem i som conscients d’ aquest recorregut i pensem que podem aportar alguna cosa bona, el millor de nosaltres, quan proposem un model que impliqui la superació  d’ un perfil intervencionista i gestor, i que generi una visió diferent que aporti  nous valors i que iniciï  un camí, que neix del canvi,que  neix de dins.

 

 

Roland DS. Barth (l’ escola pot millorar des de dins)

 

Quan a l'any 1998, es va presentar la possibilitat d'accedir a la direcció, juntament amb companys i companyes amb qui teníem molt en comú, i veient l'ampli suport amb el que comptàvementre el professorat, no ho vàrem dubtar. Ens vàrem posar a disposició del claustre i vam començar a treballar intensament ja que el projecte era molt  engrescador.

 La valoració que  van fer de la nostra gestió tant el claustre, com inspecció i els representants de les institucions va ser molt positiva. Personalment, en aquella ocasió vaig aprendre que el treball en grup, colze a colze, amb persones amb qui perseguíem uns objectius comuns era vital per tal d'aconseguir aquells propòsits. Les diferents opinions i perspectives i, certament, les diferents qualitats que cadascú de nosaltres atresoràvem, no feien més que enfortir la nostra acció en favor de la tasca de convertir el nostre institut en un centre modèlic. Les nostres possibles mancances i deficiències les vàrem compensar i corregir a base de rigor i constància en la feina, amb una dedicació i il·lusió totals en el projecte que teníem entre mans. Ens vam proposar mantenir un diàleg fluïd i permanent amb el professorat  i, sobretot, escoltar els companys i les companyes.

 La il·lusió amb la qual vàrem engegar el nostre projecte va facilitar que, malgrat les limitacions pressupostàries, d'infraestructures o logístiques que el nostre centre tenia aleshores (part del nostre centre es trobava allotjat en mòduls prefabricats i part a l'edifici Modernista annex de Vil·la Flora), aconseguíssim assolir els nostres objectius. D'aquella experiència vaig aprendre valors que he aplicat en la meva orientació professional posterior. Com per exemple: la importància del treball en equip, l'acceptació dels diferents punts de vista, comptar amb els companys i companyes que, com jo, tenen una llarga trajectòria dins de l'ensenyament i que són font déxperiència i coneixement. Des d´aleshores, entenc que és importantíssim escoltar el professorat  i aconseguir que s'impliqui de manera activa en la construcció d´un  projecte. I precisament ,a aquest intercanvi d’idees puc atribuir l'èxit de la nostra gestió al capdavant del centre en aquella ocasió.

 Anys més tard, se'm torna a plantejar la  possibilitat d'engegar una tasca semblant amb un grup humà altament capacitat per a fer front als grans reptes del present. És la història d’un repte personal que de la mà de la Carina Torres, de la Teresa Matamoros i d’en Lluís Illas, es converteix en un repte col·lectiu. En el nostre projecte. Al capdavall, en la nostra il·lusió. Més encara: és l’aposta de l’ Administració: l’educació del segle XXI.

 Els temps estan canviant i també ho fa la nostra professió, així com els organismes que la regeixen. És per això que l’ Administració, conscient d’aquests canvis i de les noves necessitats de l´ensenyament, aposta per una clara línea abocada cap a l’autonomia i el respecte per la identitat i la singularitat pròpies de cada centre. Per això, seguint amb aquesta línea de compromís que ha pres l’Administració, ha ofert a la comunitat educativa tres documents per reafirmar aquest nou rol d’orientador tot tenint present, això sí, la possibilitat de rectificació dels petits errors i entrebancs que poguéssim trobar. D’aquesta manera, primer va confeccionar la LEC que, entre altres aspectes, aposta per l’ Autonomia en la gestió, l’organització i la pedagogia. Som conscients de la importància de respectar i reafirmar en la nostra proposta els trets identitaris de qualsevol escola catalana (art. 193): escola laica, plural, inclusiva, i de qualitat pedagògica (que ha de portar a la reducció pertinent de l’elevat fracàs escolar de l´alumnat català). A més a més, la llei presenta, també, dues novetats cabdals: la implicació de les famílies, amb la consegüent instauració i revisió cada cert temps de la carta de compromís i l’avaluació contínua de tota la comunitat educativa, així com, de les propostes que aquesta presenti. Al servei d’aquestes premisses, i d’altres que sorgeixen de les singularitats pròpies de cada centre i sempre al servei del PEC, l’Administració publica el Decret d’ Autonomia dels centres educatius ,102/2010 de 3 d'agost, perquè les noves direccions puguin assolir les seves fites.                                                                                                                                   Aquesta autonomia implicarà un canvi en l’ organització del centre, en la distribució de  funcions (com la gestió del personal, la selecció del professorat o la creació de llocs de treball propis en funció d’un perfil concret) que facilitaran que el propi centre esdevingui el veritable protagonista i, alhora responsable, del seu compromís a l’hora de passar comptes amb els agents de la comunitat educativa. Així com, l’ assoliment de les Competències Bàsiques bo i garantint que es treu el màxim profit educatiu del projecte en qüestió.

L’ última concreció d’ aquesta nova aposta encetada per l’ Administració seria el projecte de Direccions. Concretament, el procés de selecció de la candidatura del nostre centre: l’ Institut Lluís Domènech i Montaner. Un procés de selecció que compta amb el recolzament de l’Administració tant en els documents abans esmentats, com en la  RESOLUCIÓ ENS/223/2011, de 26 de gener, per la qual es convoca un concurs de mèrits per seleccionar el director o la directora dels centres educatius dependents del Departament d'Ensenyament.

 L'article 143 de la Llei 12/2009, del 10 de juliol, d'educació, estableix que el procediment de selecció del director o directora és el concurs de mèrits. El Decret 155/2010, de 2 de novembre, de la direcció dels centres educatius públics i del personal directiu professional docent (DOGC núm. 5753, d'11.11.2010) preveu a l'article 13.2 que el Departament d'Educació ha de convocar periòdicament concurs de mèrits per a la selecció de la direcció dels centres educatius en què hagi quedat vacant aquest càrrec. Aquest article defineix el perfil del director: competència professional i capacitat de lideratge. Tots dos components són imprescindibles per moure el Claustre, per aconseguir que els nous projectes i les noves apostes de l’Institut Lluís Domènech i Montaner, com per exemple, la redacció d’ un nou PEC i les concrecions del PAC, surtin de dins del propi Claustre.  Nosaltres apostarem per un lideratge distributiu que promogui la complicitat, el model participatiu i la llibertat d’expressió i de promoció de qualsevol membre del Claustre. Per reforçar aquest lideratge despleguem aquest projecte de Direcció pensat per a ser desenvolupat en els propers quatre cursos i amb la clara idea que l’Autonomia de gestió i d’organització estarà sempre al servei de l’ autonomia pedagògica. Una autonomia que concretarem en un seguit d’ actuacions amb uns indicadors de fites revisables i avaluables cada any que culminarà amb la memòria de Centre al final de la nostra etapa. Amb transparència i honestedat rendirem comptes de les fites assolides, de les millores i de les rectificacions pertinents amb l’ ajuda de L’Administració. Amb tot això, reafirmarem els quatre pilars de la nostra actuació: planificació, aplicació, anàlisi de l’impacte i l’ orientació cap a una avaluació de millora contínua. Aquestes línees d’ actuació les concretarem en la següent metodologia:

 Creiem que per portar a terme un bon projecte és necessària la confiança tant de l’ Administració com de tot el Claustre. Només així podrem fer camí. Un bon camí. Coneixem i som conscients d’ aquest recorregut i pensem que podem aportar alguna cosa bona, el millor de nosaltres, quan proposem un model que impliqui la superació  d’ un perfil intervencionista i gestor, i que generi una visió diferent que aporti  nous valors i que iniciï  un camí, que neix del canvi,que  neix de dins.

2.L’ INSTITUT LLUÍS DOMÈNECH I MONTANER: D’ ON VENIM?

2.1. BREU HISTÒRIA DEL NOSTRE CENTRE

L'institut Lluís Domènech i Montaner va obrir per primera vegada les seves portes el mes de setembre del 1992 i es va instal·lar a l’edifici modernista Vil·la Flora, propietat de l’Ajuntament. Vam començar amb una matrícula de 125 alumnes en un aulari prefabricat i, el nombre d’alumnes va anar creixent. Finalment, el curs 2001-2002, el nostre institut va estrenar noves instal·lacions, tal com les coneixem ara. Més endavant, com a resultat de la rezonificació, l'alumnat procedent de Sant Cebrià de la Vallalta, cursa els seus estudis al nostre centre. Per tal de cobrir les necessitats del dia a dia el nostre centre ofereix serveis de bar/menjador, autobús, taquilles i biblioteca.

Finalament, El curs 2009-2010 vàrem incorporar una nova modalitat de Batxillerat: l'Artístic.

2.2. Importància de l’entorn i la seva incidència en el centre

Entenem per entorn totes aquelles condicions, recursos i activitats integrades i interrelacionades que directament o indirecta afecten el funcionament de l'escola.

Podem trobar quatre tipus diferents d'entorn:

2.3.  El nostre centre i el projecte educatiu vigent (PEC)

El PEC és el document rector d’ un centre: n'estableix el marc general de funcionament i en defineix els trets d’identitat ( inclusió, escola laica, pluralitat, qualitat pedagògica, retre comptes i implicació de les famílies) . També el PEC emmarca un model educatiu particular de centre, que sorgeix després d'una reflexió crítica i d’una avaluació diagnòstica sobre la realitat educativa del centre, que respecti les característiques socials de l’entorn, de la cultura pedagògica del centre i del professorat i que es concretaran en reptes educatius singulars al servei de l’assoliment de les competències bàsiques i la reducció del fracàs escolar. Per tant, aquest document recollirà el plantejament institucional i els objectius del centre sobre la identitat del centre, els criteris d’organització pedagògica, prioritat i plantejaments educatius i curriculars, els principis d’inclusió educativa, els valors i objectius de la convivència,  tot això expressat i avaluat per indicadors de progrés. Des de la Direcció vetllarem  per la seva elaboració i instauració dins del Centre i que esdevingui un hàbit consultar-lo i utilitzar-lo de forma regular abans de qualsevol actuació acadèmica o d’aula. Com que al nostre centre aquest document no està definit,  la seva elaboració serà una de les primeres tasques a realitzar , ja que d’ ell dependran totes les línies d’actuació com la PGA, el Pla de Convivència, el PAD o el PAT.

2.4.  El nostre centre i el PQMC (Pla de Millora dels Centres)

Un altre dels reptes al qual haurem de fer front és l’ execució del PAC. És, per a nosaltres, el tret de sortida, una oportunitat per a créixer i per habilitar iniciatives que han de situar el nostre centre en un espai d'innovació constant i orientat cap a la qualitat educativa. Una prova de la seva importància és la confecció d’aquest projecte de Direcció,  on  en tot moment hem tingut en compte els tres moments d’execució d’un Pla de Millora: visió, missió i valors. La materialització d’aquesta impremta podeu apreciar-la, a continuació, en tot l’apartat 4 i en la concreció d’objectius  del nostre centre on proposem una sèrie d’activitats i de recursos necessaris per porta-les  a terme i on respectem les propostes recollides per l’actual PAC del Centre.

3. EL NOSTRE PROJECTE: D'UNA LLEI PRÒPIA (LA LEC) A UN PROJECTE PROPI (EL DECRET D'AUTONOMIA)

L'escola no transforma la societat, és la societat la que transforma l'escola”

Josep-Maria Terricabras

Una bona planificació, organització i gestió del nostre centre està directament relacionada amb els recursos humans i físics de que disposem. El principi fonamental que hi ha darrera d’aquesta idea és que el centre ha de fer un ús òptim de tots els recursos de que disposa de la millor manera possible per tal d'assegurar un èxit en cadascuna de les àrees de funcionament del centre. Per tal d'assegurar aquesta opció tots els membres de la comunitat escolar necessiten, d'una banda, un lideratge efectiu, i de l’altra,  un entorn en el qual puguin treballar i evolucionar favorablement.

 Per tal de garantir una evolució positiva de l'alumnat, un entorn propici esdevé fonamental. Un entorn que faciliti la transició de la casa a l’escola. Que ajudi a fer realitat els canvis necessaris i desitjables en el comportament i en l'actitud dels estudiants. Un entorn que catalitzi les seves inquietuds, que faci del centre educatiu un instrument d'evolució constant del nostre municipi, en particular; i de la societat, en general. Un entorn, en definitiva, que ens situï com a referent formatiu arreu.

3.1. Qui som? El nostre perfil professional

3.2. Els pilars de la nostra filosofia

3.2.1. L'equitat i l’excel·lència

El mateix punt de partida...una estació d'arribada diferent.

L'equitat en un centre educatiu és un compromís bàsic que la societat fa amb el sistema d'ensenyament públic. Des del nostre punt de vista, l'equitat té una clara raó de ser. Respon a un profund sentit de joc net, de justícia social, de llei natural que ens diu que tots els individus d'una societat tenen el mateix valor i haurien de tenir les mateixes oportunitats a l'hora d'accedir als beneficis d'aquesta societat. En aquesta línia, el nostre centre ha apostat sempre per l'equitat, fins al punt que és precisament l’equitat l’eix pedagògic del nostre centre. I també del nostre projecte. Perquè, què significa, però, “equitat”? “equitat” significa “lliure de biaix o de favor”. Això és el que nosaltres entenem per equitat.  Nosaltres entenem i creiem fermament que l'equitat en educació estableix un concepte de justícia en relació a unes oportunitats educatives i a l'accés a aquestes oportunitats per part de totes les persones.

Tanmateix, aquesta noció d’equitat no es pot extrapolar als resultats. No és raonable pretendre que tots els alumnes, cadascun dels quals té unes necessitats educatives concretes, assoleixin els mateixos objectius amb la mateixa intensitat. El nostre centre, com a centre democràtic, ha d'acceptar i vetllar per l’excel·lència a través d'amplis programes i ha de potenciar les diferències individuals entre els estudiants, que tan enriqueixen la nostra societat.  Perquè des del nostre punt de vista l’excel·lència rau en l’assoliment màxim de les possibilitats individuals de cada estudiant, que ha de tenir l’oportunitat de desplegar el seu potencial al màxim nivell de les seves capacitats. En aquesta línia, proposem la creació de mecanismes que salvaguardin, encoratgin i assegurin que els alumnes virtuosos, talentosos i d'alta capacitat aprenguin tant com necessiten fer-ho. En definitiva, apostem per un model de centre que aconsegueixi que cada estudiant se senti ben atès i valorat i pugui, així, arribar a la seva estació. Perquè l’ igualitarisme ben entès no suposa que tothom arribi al mateix lloc, sinó que hom pugui partir del mateix punt.

3.2.2.  El model participatiu

La centralització en la presa de decisions és un error conceptual, les persones no són millors que el col·lectiu

James Surowiec

 El nostre equip entén i vol fomentar el lideratge distribuït tal com ho concep Longo(2008). És a dir, pretenem ser activadors de talents, capaços de treure del nostre entorn el millor de les persones emprenedores per a que promoguin un aprenentatge actiu que convidi a fer projectes, col·laboracions, fòrums, etc. Per això, proposem un model de gestió participatiu perquè creiem en l'enorme potencial d'aquest model aplicat al nostre centre. Pensem que és vital la implicació de tots els membres del claustre, de manera més propera, o de tota la comunitat, a l'hora d'identificar objectius i definir estratègies de funcionament per tal d'assolir-los. Pensem, així mateix, que aquest model facilitarà la creativitat dels membres del claustre alhora que els permetrà desplegar les seves habilitats i els seus talents. Defugim d’associar el terme “lideratge” al repartiment de tasques perquè creiem que és un model que s’ha de superar, tal com la nova llei ens invita a fer.

Nosaltres, fugirem d’un model de gestió vertical, però també d’un model purament assembleari, tal com mostra el requadre inferior, ens situarem en aquell espai de l'espectre en què les decisions més importants es prenguin conjuntament amb el claustre i en termes d'igualtat amb aquest.

 

 

 

3.2.3. L'exercici de l'autoritat en situacions de conflicte

People don't care how much you know until they know how much you care

John Maxwell

L'autoritat l'entenem com el permís amb el que claustre ens legitima per a influir en la gestió del centre. Pel nostre perfil personal i professional garantim l’habilitat necessària per a gestionar situacions de conflicte entre membres de la comunitat. Sabrem ser constructius, veure i preveure situacions de conflicte i serem persuasius i direm el que calgui i quan calgui per tal d'establir ponts a través de les paraules (o silencis) adequats. Es tracta d’una autoritat que es desprèn de la percepció que l’alumnat i el professorat tenen d’una gestió coherent i transparent.

 A través d'aquest lideratge fonamentat en una autoritat moral i basat en la confiança que el claustre diposita en nosaltres, sabrem ser propers a tots els agents de la comunitat educativa bo i vetllant pel seu benestar.

3.2.4. El treball en equip (la intel.ligència emocional de Goleman)

El treball en equip és essencial en moltes empreses acadèmiques i, innovar requereix aprendre a refiar-se d'altres companys. Treballar correctament en equip s'aconsegueix, disposant d'un bon assessorament pel que fa a les virtuts de tots els membres del claustre (és, per tant, vital conèixer el perfil professional dels companys per tal de canalitzar, d'una manera positiva les virtuts de tothom). Afavorirem un clima de treball apropiat, amb una interacció entre el personal positiva, que permeti afrontar amb més assossec totes les vicissituds i que garanteixi un treball de qualitat. És fonamental, per tant, aconseguir un ambient de treball sense crispació, sense conflictes,que caldrà vetllar i mantenir, i que farem extensiu a tota la comunitat. Diversos estudis assenyalen  la intel·ligència emocional com element harmonitzador de grups humans .Nosaltres pretenem integrar-lo en la nostra gestió del centre. Es tracta de fomentar l’harmonia entre les persones i això comença per desenvolupar-la dins de l’equip directiu, és per això que és tan important la comptabilitat moral i intel·lectual entre els seus membres. Per arribar a assolir aquesta fita dins de la totalitat de la comunitat educativa cal desenvolupar l’autoconsciència, l’autocontrol bo i despertant als altres la motivació, l’empatia i l’habilitat social. Aquestes bases, no només seran els pilars del nostre projecte, sinó que faran el nostre centre més sostenible. Pensem desplegar aquestes actuacions a través del PAT i del projecte de convivència.

 Els centres educatius estan sotmesos (i encara ho estaran més) a moltes tensions que la pròpia evolució social implica: l'acceleració tecnològica, una societat més dinàmica, pressions per obtenir millors resultats acadèmics i neguits per la competència amb altres institucions. La nostra feina es transforma dia rere dia i les exigències cada cop són més grans. En aquestes circumstàncies, és important que els responsables de l'organització, els membres de l'equip directiu, liderin el grup en aquest procés de canvi constant amb una visió positiva i reflexiva del canvi.  Això s'aconsegueix a partir d'una autoritat moral i emocional que ens permetrà fer front a les circumstàncies canviants d'una manera assossegada i solvent. Som un grup de persones que, per trajectòria personal i professional, està habituat a l'evolució, que se sent còmode amb els canvis (societat dinàmica,noves expectatives familiars, ingent profusió d’informació,equips humans emprenedors),i que és capaç de gestionar aquesta evolució de manera positiva tot canalitzant les qualitats del grup humà que representarem tot primant-ne la voluntat d’innovació pedagògica  i de formació.

3.2.5. L'Administració i el seu paper d'orientador. Una oportunitat per aprendre dels encerts i dels errors

Els sistemes amb nivells més alts són aquells que disposen d' autonomia, d' una Direcció amb capacitat de lideratge i un sistema d' avaluació.

J. Pedrós

Les últimes xifres dels estudis sobre l'educació a Catalunya i a l'estat espanyol són del tot reveladores: una competència lingüística i matemàtica deficient i un creixent abandonament dels estudis de l' ESO. Tot això porta a qüestionar-nos l'estat de salut de la qualitat de l' educació i, en concret, què podem fer des de la nostra proposta per a contribuir a la millora de resultats positius i minvar aquest continu abandonament. Però sabem que això no ho podem fer sols, i precisament, l' Administració, gràcies a la nova llei, assumeix un paper d’acompanyament i un assessorament que nosaltres necessitem per tal d´ assolir els objectius esmentats en aquest projecte de direcció. Per això, posa al nostre abast el Decret d' Autonomia, que està al servei de la qualitat, l' equitat i la cohesió social. L' Administració vol que el centre esdevingui el veritable protagonista i aposta per una pràctica basada en la confiança. El mateix pretén la nostra proposta respecte a la resta dels agents educadors, en concret, el professorat i la pròpia Administració. Respecte als primers, cal reforçar el nostre paper de lideratge, com a equip directiu, per tal d' arribar a dinamitzar a tot un equip de professors que han de sentir el Centre com a seu i motivar-los per formar part activa del projecte i contribuir a la constitució d' una identitat, una singularitat i un tarannà propis. El nostre objectiu és allunyar aquesta concepció que la funció del professor s´ acaba en l' aula, sinó en la lluita per un mateix fi a partir de compartir els objectius de millora.

Pel que fa a la relació amb l'Administració, coneixem la seva preocupació a l’hora de vetllar pels drets dels alumnes i del professorat. Sabem, també, que aquesta confiança comporta un rendiment de comptes, transparent i sincer, on l' Administració no només censura els errors i lloa els encerts sinó que dóna l'opció al centre d'equivocar-se i l'oportunitat d’esmenar les errades amb la impulsió de mesures correctores. Per això, cal reforçar en el professorat la necessitat i els beneficis de treballar amb descriptors que portaran a l'assoliment dels objectius proposats, com per exemple, la millora de resultats. Finalment, hi ha dos nous reptes que l' Administració suggereix en la LEC i als que nosaltres volem contribuir amb el nostre projecte per fer-los realitat: 1.Elaboració d' un PEC comú amb els centres adscrits, perquè s' ha detectat una manca de continuïtat en el pas de primària  a secundària ,amb itineraris formatius continuats de les escoles als instituts. Elaboració d' un PEC territorial. Això s'entén quan l' entorn actua com element unificador. Per tant, l' Administració vetlla per buscar emmarcar els fronts comuns i utilitzar   l' entorn immediat com un element d' unió.

3.2.6. Vocació internacional

El nostre equip té una clara vocació internacional. Hem treballat i/o estudiat als Estats Units, al Regne Unit, a França, a Alemanya, a Àustria i al Japó. La rica formació de què disposem, i que posem al servei del claustre, l'hem confegida participant en programes o institucions de gran prestigi. Vàrem apostar, ja ben d'hora, pels idiomes perquè sabíem que era el que el món del futur exigiria. Més enllà de les llengües estrangeres tradicionals (anglès, francès i alemany) la nostra vocació ens va impulsar a explorar móns lingüístics llunyans i, així, vàrem estudiar xinès, euskera, thai i rus.

El nostre recorregut vital i intel·lectual ens ha fet valorar molt positivament  la possibilitat que hem tingut de treballar i estudiar a l’estranger. És a través d’aquest perfil propi que podem oferir al nostre alumnat les eines adequades per tal de ser capaços d’adaptar-se als reptes de la societat actual que obligarà el jovent català a buscar lluny de casa un futur laboral propi. D’aquesta manera pensem que les nostres experiències en un món laboral i acadèmic estranger són un bagatge enriquidor que oferirem als nostres alumnes per tal de facilitar-los l’adquisició d’aquestes noves competències i habilitats.

4. EL NOSTRE PLA D’ACCIÓ:

4.1.  Formulació d’estratègies  

 

 

 

 

 

5.CAP A UNA AVALUACIÓ DINÀMICA: rendició de comptes davant el Consell escolar i l'Administració

 

L' avaluació és el tercer eix de la nova llei educativa (l'autonomia de centres i la nova estructura pel que fa a les direccions en són el primer i el segon). L'autonomia de centres no tindria sentit sense una avaluació dels resultats de l’ ús  que s’ ha fet  amb aquesta autonomia. Igualment, entenem que el nostre projecte de direcció no tindria sentit sense l'avaluació de quin ha estat  el seu resultat al llarg dels quatre anys. Es tracta amb aquestes actuacions, d'impulsar la nova cultura de la rendició de comptes:(El director o directora "ret comptes davant el consell escolar" del grau d'assoliment dels objectius del projecte educatiu (LEC, art. 147.7), i doncs, avalua els diferents projectes del centre (LOE, art. 127.a).)

Creiem, per tant, que la comunitat educativa ha d'estar al corrent de com funciona el nostre centre, a partir d'indicadors d’avaluació fiables, rigorosos i contrastats. Per a avaluar el nostre projecte, introduirem descriptors que contrastarem periòdicament per tal d'obtenir resultats fiables que ens indiquin si estem actuant correctament. A continuació, trobareu els objectius del nostre projecte ( vid. punt 5.2 ) esmicolats en indicadors  i en format de pauta interrogativa, tal com proposa el PEL ( sistema pedagògica a favor d’ una avaluació dinàmica i de millora contínua, contrastada en el temps), que recull els indicadors de progrés  per anar detectant l’ impacte que està causant la incorporació de les noves  propostes, activitats i els recursos,  en la nostra comunitat educativa. A més a més, d’ aquest instrument d’ avaluació ,  periòdicament farem servir qüestionaris tipus SERVQUAL(vid.annexos)  adreçats  als diferents  agents de la comunitat educativa , per a mesurar el seu  grau de satisfacció, cabdal per a una reflexió posterior i una modificació, si s’escau, de les nostres  actuacions.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

*Aquests descriptors es podran modificar en funció de les reflexions fetes en el si dels Departaments i Comissions pedagògiques del Centre

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.BIBLIOGRAFIA

-BLANCHARD,M : Propuestas metodológicas para profesores reflexivos, Madrid,  Narcea,2007

-DECRET 102/2010, de 3 d'agost, d'autonomia dels centres educatius a DOGC núm. 5686 -  05/08/2010

- DECRET 155/2010, de 2 de novembre, de la direcció dels centres educatius públics i del  personal directiu professional docent a  DOGC núm. 5753 - 11/11/2010

- RESOLUCIÓ ENS/223/2011, de 26 de gener, per la qual es convoca concurs de mèrits per  seleccionar el director o la directora dels centres educatius dependents del  Departament d'Ensenyament DOGC núm. 5810

- Llei 12/2009 , del 10 de julio, d’ educación (LEC)

-NAVARIDA,F: La excelencia en los centros educativos, Madrid, ed. CCS, 2010

-VIDAL Pla, Francesc:” La llei d’ educación i el sistema educatiu “ a  Activitat  Parlamentària, núm. 19,Generalitat de Catalunya( RIP), 2009

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. EL PROJECTE DE DIRECCIÓ: DEFINICIÓ, ORIGEN I RAONS DE LA NOSTRA CANDIDATURA

 Improving schools from within

Roland DS. Barth (l’ escola pot millorar des de dins)

 

Quan a l'any 1998, es va presentar la possibilitat d'accedir a la direcció, juntament amb companys i companyes amb qui teníem molt en comú, i veient l'ampli suport amb el que comptàvementre el professorat, no ho vàrem dubtar. Ens vàrem posar a disposició del claustre i vam començar a treballar intensament ja que el projecte era molt  engrescador.

 La valoració que  van fer de la nostra gestió tant el claustre, com inspecció i els representants de les institucions va ser molt positiva. Personalment, en aquella ocasió vaig aprendre que el treball en grup, colze a colze, amb persones amb qui perseguíem uns objectius comuns era vital per tal d'aconseguir aquells propòsits. Les diferents opinions i perspectives i, certament, les diferents qualitats que cadascú de nosaltres atresoràvem, no feien més que enfortir la nostra acció en favor de la tasca de convertir el nostre institut en un centre modèlic. Les nostres possibles mancances i deficiències les vàrem compensar i corregir a base de rigor i constància en la feina, amb una dedicació i il·lusió totals en el projecte que teníem entre mans. Ens vam proposar mantenir un diàleg fluïd i permanent amb el professorat  i, sobretot, escoltar els companys i les companyes.

 La il·lusió amb la qual vàrem engegar el nostre projecte va facilitar que, malgrat les limitacions pressupostàries, d'infraestructures o logístiques que el nostre centre tenia aleshores (part del nostre centre es trobava allotjat en mòduls prefabricats i part a l'edifici Modernista annex de Vil·la Flora), aconseguíssim assolir els nostres objectius. D'aquella experiència vaig aprendre valors que he aplicat en la meva orientació professional posterior. Com per exemple: la importància del treball en equip, l'acceptació dels diferents punts de vista, comptar amb els companys i companyes que, com jo, tenen una llarga trajectòria dins de l'ensenyament i que són font déxperiència i coneixement. Des d´aleshores, entenc que és importantíssim escoltar el professorat  i aconseguir que s'impliqui de manera activa en la construcció d´un  projecte. I precisament ,a aquest intercanvi d’idees puc atribuir l'èxit de la nostra gestió al capdavant del centre en aquella ocasió.

 Anys més tard, se'm torna a plantejar la  possibilitat d'engegar una tasca semblant amb un grup humà altament capacitat per a fer front als grans reptes del present. És la història d’un repte personal que de la mà de la Carina Torres, de la Teresa Matamoros i d’en Lluís Illas, es converteix en un repte col·lectiu. En el nostre projecte. Al capdavall, en la nostra il·lusió. Més encara: és l’aposta de l’ Administració: l’educació del segle XXI.

 Els temps estan canviant i també ho fa la nostra professió, així com els organismes que la regeixen. És per això que l’ Administració, conscient d’aquests canvis i de les noves necessitats de l´ensenyament, aposta per una clara línea abocada cap a l’autonomia i el respecte per la identitat i la singularitat pròpies de cada centre. Per això, seguint amb aquesta línea de compromís que ha pres l’Administració, ha ofert a la comunitat educativa tres documents per reafirmar aquest nou rol d’orientador tot tenint present, això sí, la possibilitat de rectificació dels petits errors i entrebancs que poguéssim trobar. D’aquesta manera, primer va confeccionar la LEC que, entre altres aspectes, aposta per l’ Autonomia en la gestió, l’organització i la pedagogia. Som conscients de la importància de respectar i reafirmar en la nostra proposta els trets identitaris de qualsevol escola catalana (art. 193): escola laica, plural, inclusiva, i de qualitat pedagògica (que ha de portar a la reducció pertinent de l’elevat fracàs escolar de l´alumnat català). A més a més, la llei presenta, també, dues novetats cabdals: la implicació de les famílies, amb la consegüent instauració i revisió cada cert temps de la carta de compromís i l’avaluació contínua de tota la comunitat educativa, així com, de les propostes que aquesta presenti. Al servei d’aquestes premisses, i d’altres que sorgeixen de les singularitats pròpies de cada centre i sempre al servei del PEC, l’Administració publica el Decret d’ Autonomia dels centres educatius ,102/2010 de 3 d'agost, perquè les noves direccions puguin assolir les seves fites.                                                                                                                                   Aquesta autonomia implicarà un canvi en l’ organització del centre, en la distribució de  funcions (com la gestió del personal, la selecció del professorat o la creació de llocs de treball propis en funció d’un perfil concret) que facilitaran que el propi centre esdevingui el veritable protagonista i, alhora responsable, del seu compromís a l’hora de passar comptes amb els agents de la comunitat educativa. Així com, l’ assoliment de les Competències Bàsiques bo i garantint que es treu el màxim profit educatiu del projecte en qüestió.

L’ última concreció d’ aquesta nova aposta encetada per l’ Administració seria el projecte de Direccions. Concretament, el procés de selecció de la candidatura del nostre centre: l’ Institut Lluís Domènech i Montaner. Un procés de selecció que compta amb el recolzament de l’Administració tant en els documents abans esmentats, com en la  RESOLUCIÓ ENS/223/2011, de 26 de gener, per la qual es convoca un concurs de mèrits per seleccionar el director o la directora dels centres educatius dependents del Departament d'Ensenyament.

 L'article 143 de la Llei 12/2009, del 10 de juliol, d'educació, estableix que el procediment de selecció del director o directora és el concurs de mèrits. El Decret 155/2010, de 2 de novembre, de la direcció dels centres educatius públics i del personal directiu professional docent (DOGC núm. 5753, d'11.11.2010) preveu a l'article 13.2 que el Departament d'Educació ha de convocar periòdicament concurs de mèrits per a la selecció de la direcció dels centres educatius en què hagi quedat vacant aquest càrrec. Aquest article defineix el perfil del director: competència professional i capacitat de lideratge. Tots dos components són imprescindibles per moure el Claustre, per aconseguir que els nous projectes i les noves apostes de l’Institut Lluís Domènech i Montaner, com per exemple, la redacció d’ un nou PEC i les concrecions del PAC, surtin de dins del propi Claustre.  Nosaltres apostarem per un lideratge distributiu que promogui la complicitat, el model participatiu i la llibertat d’expressió i de promoció de qualsevol membre del Claustre. Per reforçar aquest lideratge despleguem aquest projecte de Direcció pensat per a ser desenvolupat en els propers quatre cursos i amb la clara idea que l’Autonomia de gestió i d’organització estarà sempre al servei de l’ autonomia pedagògica. Una autonomia que concretarem en un seguit d’ actuacions amb uns indicadors de fites revisables i avaluables cada any que culminarà amb la memòria de Centre al final de la nostra etapa. Amb transparència i honestedat rendirem comptes de les fites assolides, de les millores i de les rectificacions pertinents amb l’ ajuda de L’Administració. Amb tot això, reafirmarem els quatre pilars de la nostra actuació: planificació, aplicació, anàlisi de l’impacte i l’ orientació cap a una avaluació de millora contínua. Aquestes línees d’ actuació les concretarem en la següent metodologia:

 

 

 

 

 

 

 

 

 Creiem que per portar a terme un bon projecte és necessària la confiança tant de l’ Administració com de tot el Claustre. Només així podrem fer camí. Un bon camí. Coneixem i som conscients d’ aquest recorregut i pensem que podem aportar alguna cosa bona, el millor de nosaltres, quan proposem un model que impliqui la superació  d’ un perfil intervencionista i gestor, i que generi una visió diferent que aporti  nous valors i que iniciï  un camí, que neix del canvi,que  neix de dins.

 

 

Roland DS. Barth (l’ escola pot millorar des de dins)

 

Quan a l'any 1998, es va presentar la possibilitat d'accedir a la direcció, juntament amb companys i companyes amb qui teníem molt en comú, i veient l'ampli suport amb el que comptàvementre el professorat, no ho vàrem dubtar. Ens vàrem posar a disposició del claustre i vam començar a treballar intensament ja que el projecte era molt  engrescador.

 La valoració que  van fer de la nostra gestió tant el claustre, com inspecció i els representants de les institucions va ser molt positiva. Personalment, en aquella ocasió vaig aprendre que el treball en grup, colze a colze, amb persones amb qui perseguíem uns objectius comuns era vital per tal d'aconseguir aquells propòsits. Les diferents opinions i perspectives i, certament, les diferents qualitats que cadascú de nosaltres atresoràvem, no feien més que enfortir la nostra acció en favor de la tasca de convertir el nostre institut en un centre modèlic. Les nostres possibles mancances i deficiències les vàrem compensar i corregir a base de rigor i constància en la feina, amb una dedicació i il·lusió totals en el projecte que teníem entre mans. Ens vam proposar mantenir un diàleg fluïd i permanent amb el professorat  i, sobretot, escoltar els companys i les companyes.

 La il·lusió amb la qual vàrem engegar el nostre projecte va facilitar que, malgrat les limitacions pressupostàries, d'infraestructures o logístiques que el nostre centre tenia aleshores (part del nostre centre es trobava allotjat en mòduls prefabricats i part a l'edifici Modernista annex de Vil·la Flora), aconseguíssim assolir els nostres objectius. D'aquella experiència vaig aprendre valors que he aplicat en la meva orientació professional posterior. Com per exemple: la importància del treball en equip, l'acceptació dels diferents punts de vista, comptar amb els companys i companyes que, com jo, tenen una llarga trajectòria dins de l'ensenyament i que són font déxperiència i coneixement. Des d´aleshores, entenc que és importantíssim escoltar el professorat  i aconseguir que s'impliqui de manera activa en la construcció d´un  projecte. I precisament ,a aquest intercanvi d’idees puc atribuir l'èxit de la nostra gestió al capdavant del centre en aquella ocasió.

 Anys més tard, se'm torna a plantejar la  possibilitat d'engegar una tasca semblant amb un grup humà altament capacitat per a fer front als grans reptes del present. És la història d’un repte personal que de la mà de la Carina Torres, de la Teresa Matamoros i d’en Lluís Illas, es converteix en un repte col·lectiu. En el nostre projecte. Al capdavall, en la nostra il·lusió. Més encara: és l’aposta de l’ Administració: l’educació del segle XXI.

 Els temps estan canviant i també ho fa la nostra professió, així com els organismes que la regeixen. És per això que l’ Administració, conscient d’aquests canvis i de les noves necessitats de l´ensenyament, aposta per una clara línea abocada cap a l’autonomia i el respecte per la identitat i la singularitat pròpies de cada centre. Per això, seguint amb aquesta línea de compromís que ha pres l’Administració, ha ofert a la comunitat educativa tres documents per reafirmar aquest nou rol d’orientador tot tenint present, això sí, la possibilitat de rectificació dels petits errors i entrebancs que poguéssim trobar. D’aquesta manera, primer va confeccionar la LEC que, entre altres aspectes, aposta per l’ Autonomia en la gestió, l’organització i la pedagogia. Som conscients de la importància de respectar i reafirmar en la nostra proposta els trets identitaris de qualsevol escola catalana (art. 193): escola laica, plural, inclusiva, i de qualitat pedagògica (que ha de portar a la reducció pertinent de l’elevat fracàs escolar de l´alumnat català). A més a més, la llei presenta, també, dues novetats cabdals: la implicació de les famílies, amb la consegüent instauració i revisió cada cert temps de la carta de compromís i l’avaluació contínua de tota la comunitat educativa, així com, de les propostes que aquesta presenti. Al servei d’aquestes premisses, i d’altres que sorgeixen de les singularitats pròpies de cada centre i sempre al servei del PEC, l’Administració publica el Decret d’ Autonomia dels centres educatius ,102/2010 de 3 d'agost, perquè les noves direccions puguin assolir les seves fites.                                                                                                                                   Aquesta autonomia implicarà un canvi en l’ organització del centre, en la distribució de  funcions (com la gestió del personal, la selecció del professorat o la creació de llocs de treball propis en funció d’un perfil concret) que facilitaran que el propi centre esdevingui el veritable protagonista i, alhora responsable, del seu compromís a l’hora de passar comptes amb els agents de la comunitat educativa. Així com, l’ assoliment de les Competències Bàsiques bo i garantint que es treu el màxim profit educatiu del projecte en qüestió.

L’ última concreció d’ aquesta nova aposta encetada per l’ Administració seria el projecte de Direccions. Concretament, el procés de selecció de la candidatura del nostre centre: l’ Institut Lluís Domènech i Montaner. Un procés de selecció que compta amb el recolzament de l’Administració tant en els documents abans esmentats, com en la  RESOLUCIÓ ENS/223/2011, de 26 de gener, per la qual es convoca un concurs de mèrits per seleccionar el director o la directora dels centres educatius dependents del Departament d'Ensenyament.

 L'article 143 de la Llei 12/2009, del 10 de juliol, d'educació, estableix que el procediment de selecció del director o directora és el concurs de mèrits. El Decret 155/2010, de 2 de novembre, de la direcció dels centres educatius públics i del personal directiu professional docent (DOGC núm. 5753, d'11.11.2010) preveu a l'article 13.2 que el Departament d'Educació ha de convocar periòdicament concurs de mèrits per a la selecció de la direcció dels centres educatius en què hagi quedat vacant aquest càrrec. Aquest article defineix el perfil del director: competència professional i capacitat de lideratge. Tots dos components són imprescindibles per moure el Claustre, per aconseguir que els nous projectes i les noves apostes de l’Institut Lluís Domènech i Montaner, com per exemple, la redacció d’ un nou PEC i les concrecions del PAC, surtin de dins del propi Claustre.  Nosaltres apostarem per un lideratge distributiu que promogui la complicitat, el model participatiu i la llibertat d’expressió i de promoció de qualsevol membre del Claustre. Per reforçar aquest lideratge despleguem aquest projecte de Direcció pensat per a ser desenvolupat en els propers quatre cursos i amb la clara idea que l’Autonomia de gestió i d’organització estarà sempre al servei de l’ autonomia pedagògica. Una autonomia que concretarem en un seguit d’ actuacions amb uns indicadors de fites revisables i avaluables cada any que culminarà amb la memòria de Centre al final de la nostra etapa. Amb transparència i honestedat rendirem comptes de les fites assolides, de les millores i de les rectificacions pertinents amb l’ ajuda de L’Administració. Amb tot això, reafirmarem els quatre pilars de la nostra actuació: planificació, aplicació, anàlisi de l’impacte i l’ orientació cap a una avaluació de millora contínua. Aquestes línees d’ actuació les concretarem en la següent metodologia:

 Creiem que per portar a terme un bon projecte és necessària la confiança tant de l’ Administració com de tot el Claustre. Només així podrem fer camí. Un bon camí. Coneixem i som conscients d’ aquest recorregut i pensem que podem aportar alguna cosa bona, el millor de nosaltres, quan proposem un model que impliqui la superació  d’ un perfil intervencionista i gestor, i que generi una visió diferent que aporti  nous valors i que iniciï  un camí, que neix del canvi,que  neix de dins.

2.L’ INSTITUT LLUÍS DOMÈNECH I MONTANER: D’ ON VENIM?

2.1. BREU HISTÒRIA DEL NOSTRE CENTRE

L'institut Lluís Domènech i Montaner va obrir per primera vegada les seves portes el mes de setembre del 1992 i es va instal·lar a l’edifici modernista Vil·la Flora, propietat de l’Ajuntament. Vam començar amb una matrícula de 125 alumnes en un aulari prefabricat i, el nombre d’alumnes va anar creixent. Finalment, el curs 2001-2002, el nostre institut va estrenar noves instal·lacions, tal com les coneixem ara. Més endavant, com a resultat de la rezonificació, l'alumnat procedent de Sant Cebrià de la Vallalta, cursa els seus estudis al nostre centre. Per tal de cobrir les necessitats del dia a dia el nostre centre ofereix serveis de bar/menjador, autobús, taquilles i biblioteca.

Finalament, El curs 2009-2010 vàrem incorporar una nova modalitat de Batxillerat: l'Artístic.

2.2. Importància de l’entorn i la seva incidència en el centre

Entenem per entorn totes aquelles condicions, recursos i activitats integrades i interrelacionades que directament o indirecta afecten el funcionament de l'escola.

Podem trobar quatre tipus diferents d'entorn:

2.3.  El nostre centre i el projecte educatiu vigent (PEC)

El PEC és el document rector d’ un centre: n'estableix el marc general de funcionament i en defineix els trets d’identitat ( inclusió, escola laica, pluralitat, qualitat pedagògica, retre comptes i implicació de les famílies) . També el PEC emmarca un model educatiu particular de centre, que sorgeix després d'una reflexió crítica i d’una avaluació diagnòstica sobre la realitat educativa del centre, que respecti les característiques socials de l’entorn, de la cultura pedagògica del centre i del professorat i que es concretaran en reptes educatius singulars al servei de l’assoliment de les competències bàsiques i la reducció del fracàs escolar. Per tant, aquest document recollirà el plantejament institucional i els objectius del centre sobre la identitat del centre, els criteris d’organització pedagògica, prioritat i plantejaments educatius i curriculars, els principis d’inclusió educativa, els valors i objectius de la convivència,  tot això expressat i avaluat per indicadors de progrés. Des de la Direcció vetllarem  per la seva elaboració i instauració dins del Centre i que esdevingui un hàbit consultar-lo i utilitzar-lo de forma regular abans de qualsevol actuació acadèmica o d’aula. Com que al nostre centre aquest document no està definit,  la seva elaboració serà una de les primeres tasques a realitzar , ja que d’ ell dependran totes les línies d’actuació com la PGA, el Pla de Convivència, el PAD o el PAT.

2.4.  El nostre centre i el PQMC (Pla de Millora dels Centres)

Un altre dels reptes al qual haurem de fer front és l’ execució del PAC. És, per a nosaltres, el tret de sortida, una oportunitat per a créixer i per habilitar iniciatives que han de situar el nostre centre en un espai d'innovació constant i orientat cap a la qualitat educativa. Una prova de la seva importància és la confecció d’aquest projecte de Direcció,  on  en tot moment hem tingut en compte els tres moments d’execució d’un Pla de Millora: visió, missió i valors. La materialització d’aquesta impremta podeu apreciar-la, a continuació, en tot l’apartat 4 i en la concreció d’objectius  del nostre centre on proposem una sèrie d’activitats i de recursos necessaris per porta-les  a terme i on respectem les propostes recollides per l’actual PAC del Centre.

3. EL NOSTRE PROJECTE: D'UNA LLEI PRÒPIA (LA LEC) A UN PROJECTE PROPI (EL DECRET D'AUTONOMIA)

L'escola no transforma la societat, és la societat la que transforma l'escola”

Josep-Maria Terricabras

Una bona planificació, organització i gestió del nostre centre està directament relacionada amb els recursos humans i físics de que disposem. El principi fonamental que hi ha darrera d’aquesta idea és que el centre ha de fer un ús òptim de tots els recursos de que disposa de la millor manera possible per tal d'assegurar un èxit en cadascuna de les àrees de funcionament del centre. Per tal d'assegurar aquesta opció tots els membres de la comunitat escolar necessiten, d'una banda, un lideratge efectiu, i de l’altra,  un entorn en el qual puguin treballar i evolucionar favorablement.

 Per tal de garantir una evolució positiva de l'alumnat, un entorn propici esdevé fonamental. Un entorn que faciliti la transició de la casa a l’escola. Que ajudi a fer realitat els canvis necessaris i desitjables en el comportament i en l'actitud dels estudiants. Un entorn que catalitzi les seves inquietuds, que faci del centre educatiu un instrument d'evolució constant del nostre municipi, en particular; i de la societat, en general. Un entorn, en definitiva, que ens situï com a referent formatiu arreu.

3.1. Qui som? El nostre perfil professional

3.2. Els pilars de la nostra filosofia

3.2.1. L'equitat i l’excel·lència

El mateix punt de partida...una estació d'arribada diferent.

L'equitat en un centre educatiu és un compromís bàsic que la societat fa amb el sistema d'ensenyament públic. Des del nostre punt de vista, l'equitat té una clara raó de ser. Respon a un profund sentit de joc net, de justícia social, de llei natural que ens diu que tots els individus d'una societat tenen el mateix valor i haurien de tenir les mateixes oportunitats a l'hora d'accedir als beneficis d'aquesta societat. En aquesta línia, el nostre centre ha apostat sempre per l'equitat, fins al punt que és precisament l’equitat l’eix pedagògic del nostre centre. I també del nostre projecte. Perquè, què significa, però, “equitat”? “equitat” significa “lliure de biaix o de favor”. Això és el que nosaltres entenem per equitat.  Nosaltres entenem i creiem fermament que l'equitat en educació estableix un concepte de justícia en relació a unes oportunitats educatives i a l'accés a aquestes oportunitats per part de totes les persones.

Tanmateix, aquesta noció d’equitat no es pot extrapolar als resultats. No és raonable pretendre que tots els alumnes, cadascun dels quals té unes necessitats educatives concretes, assoleixin els mateixos objectius amb la mateixa intensitat. El nostre centre, com a centre democràtic, ha d'acceptar i vetllar per l’excel·lència a través d'amplis programes i ha de potenciar les diferències individuals entre els estudiants, que tan enriqueixen la nostra societat.  Perquè des del nostre punt de vista l’excel·lència rau en l’assoliment màxim de les possibilitats individuals de cada estudiant, que ha de tenir l’oportunitat de desplegar el seu potencial al màxim nivell de les seves capacitats. En aquesta línia, proposem la creació de mecanismes que salvaguardin, encoratgin i assegurin que els alumnes virtuosos, talentosos i d'alta capacitat aprenguin tant com necessiten fer-ho. En definitiva, apostem per un model de centre que aconsegueixi que cada estudiant se senti ben atès i valorat i pugui, així, arribar a la seva estació. Perquè l’ igualitarisme ben entès no suposa que tothom arribi al mateix lloc, sinó que hom pugui partir del mateix punt.

3.2.2.  El model participatiu

La centralització en la presa de decisions és un error conceptual, les persones no són millors que el col·lectiu

James Surowiec

 El nostre equip entén i vol fomentar el lideratge distribuït tal com ho concep Longo(2008). És a dir, pretenem ser activadors de talents, capaços de treure del nostre entorn el millor de les persones emprenedores per a que promoguin un aprenentatge actiu que convidi a fer projectes, col·laboracions, fòrums, etc. Per això, proposem un model de gestió participatiu perquè creiem en l'enorme potencial d'aquest model aplicat al nostre centre. Pensem que és vital la implicació de tots els membres del claustre, de manera més propera, o de tota la comunitat, a l'hora d'identificar objectius i definir estratègies de funcionament per tal d'assolir-los. Pensem, així mateix, que aquest model facilitarà la creativitat dels membres del claustre alhora que els permetrà desplegar les seves habilitats i els seus talents. Defugim d’associar el terme “lideratge” al repartiment de tasques perquè creiem que és un model que s’ha de superar, tal com la nova llei ens invita a fer.

Nosaltres, fugirem d’un model de gestió vertical, però també d’un model purament assembleari, tal com mostra el requadre inferior, ens situarem en aquell espai de l'espectre en què les decisions més importants es prenguin conjuntament amb el claustre i en termes d'igualtat amb aquest.{Anchor:AutoNumber1} {Anchor:AutoNumber1}

{Anchor:AutoNumber11}{Anchor:AutoNumber11}

 

 

3.2.3. L'exercici de l'autoritat en situacions de conflicte

People don't care how much you know until they know how much you care

John Maxwell

L'autoritat l'entenem com el permís amb el que claustre ens legitima per a influir en la gestió del centre. Pel nostre perfil personal i professional garantim l’habilitat necessària per a gestionar situacions de conflicte entre membres de la comunitat. Sabrem ser constructius, veure i preveure situacions de conflicte i serem persuasius i direm el que calgui i quan calgui per tal d'establir ponts a través de les paraules (o silencis) adequats. Es tracta d’una autoritat que es desprèn de la percepció que l’alumnat i el professorat tenen d’una gestió coherent i transparent.

 A través d'aquest lideratge fonamentat en una autoritat moral i basat en la confiança que el claustre diposita en nosaltres, sabrem ser propers a tots els agents de la comunitat educativa bo i vetllant pel seu benestar.

3.2.4. El treball en equip (la intel.ligència emocional de Goleman)

El treball en equip és essencial en moltes empreses acadèmiques i, innovar requereix aprendre a refiar-se d'altres companys. Treballar correctament en equip s'aconsegueix, disposant d'un bon assessorament pel que fa a les virtuts de tots els membres del claustre (és, per tant, vital conèixer el perfil professional dels companys per tal de canalitzar, d'una manera positiva les virtuts de tothom). Afavorirem un clima de treball apropiat, amb una interacció entre el personal positiva, que permeti afrontar amb més assossec totes les vicissituds i que garanteixi un treball de qualitat. És fonamental, per tant, aconseguir un ambient de treball sense crispació, sense conflictes,que caldrà vetllar i mantenir, i que farem extensiu a tota la comunitat. Diversos estudis assenyalen  la intel·ligència emocional com element harmonitzador de grups humans .Nosaltres pretenem integrar-lo en la nostra gestió del centre. Es tracta de fomentar l’harmonia entre les persones i això comença per desenvolupar-la dins de l’equip directiu, és per això que és tan important la comptabilitat moral i intel·lectual entre els seus membres. Per arribar a assolir aquesta fita dins de la totalitat de la comunitat educativa cal desenvolupar l’autoconsciència, l’autocontrol bo i despertant als altres la motivació, l’empatia i l’habilitat social. Aquestes bases, no només seran els pilars del nostre projecte, sinó que faran el nostre centre més sostenible. Pensem desplegar aquestes actuacions a través del PAT i del projecte de convivència.

 Els centres educatius estan sotmesos (i encara ho estaran més) a moltes tensions que la pròpia evolució social implica: l'acceleració tecnològica, una societat més dinàmica, pressions per obtenir millors resultats acadèmics i neguits per la competència amb altres institucions. La nostra feina es transforma dia rere dia i les exigències cada cop són més grans. En aquestes circumstàncies, és important que els responsables de l'organització, els membres de l'equip directiu, liderin el grup en aquest procés de canvi constant amb una visió positiva i reflexiva del canvi.  Això s'aconsegueix a partir d'una autoritat moral i emocional que ens permetrà fer front a les circumstàncies canviants d'una manera assossegada i solvent. Som un grup de persones que, per trajectòria personal i professional, està habituat a l'evolució, que se sent còmode amb els canvis (societat dinàmica,noves expectatives familiars, ingent profusió d’informació,equips humans emprenedors),i que és capaç de gestionar aquesta evolució de manera positiva tot canalitzant les qualitats del grup humà que representarem tot primant-ne la voluntat d’innovació pedagògica  i de formació.

3.2.5. L'Administració i el seu paper d'orientador. Una oportunitat per aprendre dels encerts i dels errors

Els sistemes amb nivells més alts són aquells que disposen d' autonomia, d' una Direcció amb capacitat de lideratge i un sistema d' avaluació.

J. Pedrós

Les últimes xifres dels estudis sobre l'educació a Catalunya i a l'estat espanyol són del tot reveladores: una competència lingüística i matemàtica deficient i un creixent abandonament dels estudis de l' ESO. Tot això porta a qüestionar-nos l'estat de salut de la qualitat de l' educació i, en concret, què podem fer des de la nostra proposta per a contribuir a la millora de resultats positius i minvar aquest continu abandonament. Però sabem que això no ho podem fer sols, i precisament, l' Administració, gràcies a la nova llei, assumeix un paper d’acompanyament i un assessorament que nosaltres necessitem per tal d´ assolir els objectius esmentats en aquest projecte de direcció. Per això, posa al nostre abast el Decret d' Autonomia, que està al servei de la qualitat, l' equitat i la cohesió social. L' Administració vol que el centre esdevingui el veritable protagonista i aposta per una pràctica basada en la confiança. El mateix pretén la nostra proposta respecte a la resta dels agents educadors, en concret, el professorat i la pròpia Administració. Respecte als primers, cal reforçar el nostre paper de lideratge, com a equip directiu, per tal d' arribar a dinamitzar a tot un equip de professors que han de sentir el Centre com a seu i motivar-los per formar part activa del projecte i contribuir a la constitució d' una identitat, una singularitat i un tarannà propis. El nostre objectiu és allunyar aquesta concepció que la funció del professor s´ acaba en l' aula, sinó en la lluita per un mateix fi a partir de compartir els objectius de millora.

Pel que fa a la relació amb l'Administració, coneixem la seva preocupació a l’hora de vetllar pels drets dels alumnes i del professorat. Sabem, també, que aquesta confiança comporta un rendiment de comptes, transparent i sincer, on l' Administració no només censura els errors i lloa els encerts sinó que dóna l'opció al centre d'equivocar-se i l'oportunitat d’esmenar les errades amb la impulsió de mesures correctores. Per això, cal reforçar en el professorat la necessitat i els beneficis de treballar amb descriptors que portaran a l'assoliment dels objectius proposats, com per exemple, la millora de resultats. Finalment, hi ha dos nous reptes que l' Administració suggereix en la LEC i als que nosaltres volem contribuir amb el nostre projecte per fer-los realitat: 1.Elaboració d' un PEC comú amb els centres adscrits, perquè s' ha detectat una manca de continuïtat en el pas de primària  a secundària ,amb itineraris formatius continuats de les escoles als instituts. Elaboració d' un PEC territorial. Això s'entén quan l' entorn actua com element unificador. Per tant, l' Administració vetlla per buscar emmarcar els fronts comuns i utilitzar   l' entorn immediat com un element d' unió.

3.2.6. Vocació internacional

El nostre equip té una clara vocació internacional. Hem treballat i/o estudiat als Estats Units, al Regne Unit, a França, a Alemanya, a Àustria i al Japó. La rica formació de què disposem, i que posem al servei del claustre, l'hem confegida participant en programes o institucions de gran prestigi. Vàrem apostar, ja ben d'hora, pels idiomes perquè sabíem que era el que el món del futur exigiria. Més enllà de les llengües estrangeres tradicionals (anglès, francès i alemany) la nostra vocació ens va impulsar a explorar móns lingüístics llunyans i, així, vàrem estudiar xinès, euskera, thai i rus.

El nostre recorregut vital i intel·lectual ens ha fet valorar molt positivament  la possibilitat que hem tingut de treballar i estudiar a l’estranger. És a través d’aquest perfil propi que podem oferir al nostre alumnat les eines adequades per tal de ser capaços d’adaptar-se als reptes de la societat actual que obligarà el jovent català a buscar lluny de casa un futur laboral propi. D’aquesta manera pensem que les nostres experiències en un món laboral i acadèmic estranger són un bagatge enriquidor que oferirem als nostres alumnes per tal de facilitar-los l’adquisició d’aquestes noves competències i habilitats.

4. EL NOSTRE PLA D’ACCIÓ:

4.1.  Formulació d’estratègies  

 

 

 

 

 

5.CAP A UNA AVALUACIÓ DINÀMICA: rendició de comptes davant el Consell escolar i l'Administració

 

L' avaluació és el tercer eix de la nova llei educativa (l'autonomia de centres i la nova estructura pel que fa a les direccions en són el primer i el segon). L'autonomia de centres no tindria sentit sense una avaluació dels resultats de l’ ús  que s’ ha fet  amb aquesta autonomia. Igualment, entenem que el nostre projecte de direcció no tindria sentit sense l'avaluació de quin ha estat  el seu resultat al llarg dels quatre anys. Es tracta amb aquestes actuacions, d'impulsar la nova cultura de la rendició de comptes:(El director o directora "ret comptes davant el consell escolar" del grau d'assoliment dels objectius del projecte educatiu (LEC, art. 147.7), i doncs, avalua els diferents projectes del centre (LOE, art. 127.a).)

Creiem, per tant, que la comunitat educativa ha d'estar al corrent de com funciona el nostre centre, a partir d'indicadors d’avaluació fiables, rigorosos i contrastats. Per a avaluar el nostre projecte, introduirem descriptors que contrastarem periòdicament per tal d'obtenir resultats fiables que ens indiquin si estem actuant correctament. A continuació, trobareu els objectius del nostre projecte ( vid. punt 5.2 ) esmicolats en indicadors  i en format de pauta interrogativa, tal com proposa el PEL ( sistema pedagògica a favor d’ una avaluació dinàmica i de millora contínua, contrastada en el temps), que recull els indicadors de progrés  per anar detectant l’ impacte que està causant la incorporació de les noves  propostes, activitats i els recursos,  en la nostra comunitat educativa. A més a més, d’ aquest instrument d’ avaluació ,  periòdicament farem servir qüestionaris tipus SERVQUAL(vid.annexos)  adreçats  als diferents  agents de la comunitat educativa , per a mesurar el seu  grau de satisfacció, cabdal per a una reflexió posterior i una modificació, si s’escau, de les nostres  actuacions.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

*Aquests descriptors es podran modificar en funció de les reflexions fetes en el si dels Departaments i Comissions pedagògiques del Centre

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.BIBLIOGRAFIA

-BLANCHARD,M : Propuestas metodológicas para profesores reflexivos, Madrid,  Narcea,2007

-DECRET 102/2010, de 3 d'agost, d'autonomia dels centres educatius a {Anchor:index}DOGC núm. 5686 -  05/08/2010

- DECRET 155/2010, de 2 de novembre, de la direcció dels centres educatius públics i del  personal directiu professional docent a  DOGC núm. 5753 - 11/11/2010

- RESOLUCIÓ ENS/223/2011, de 26 de gener, per la qual es convoca concurs de mèrits per  seleccionar el director o la directora dels centres educatius dependents del  Departament d'Ensenyament DOGC núm. 5810

- Llei 12/2009 , del 10 de julio, d’ educación (LEC)

-NAVARIDA,F: La excelencia en los centros educativos, Madrid, ed. CCS, 2010

-VIDAL Pla, Francesc:” La llei d’ educación i el sistema educatiu “ a  Activitat  Parlamentària, núm. 19,Generalitat de Catalunya( RIP), 2009