Començariem per constituïr la FASE 0 a la seva vegada per 3 subnivells de desenvolupament al llarg de tres cursos acadèmics (durada però, que es podria variar en funció del propi calendari d'execució d'obra i creació administrativa de cada nou centre educatiu):

D'altra banda, el projecte QiMC proposa [TREBALL I INDÚSTRIA, DEPARTAMENT DE (2004)] una sèrie de condicions inicials i de contorn que vindrien a configurar una situació de partida idònia, de la qual ha de disposar un centre educatiu que vulgui implantar models de gestió SGQ, a la vegada que planteja un seguit de recomanacions en tres àmbits (organització i comunicació interna, equip humà, documentació) i que és necessari que coneguem. Veiem-les amb deteniment :

CONDICIONS INICIALS EN L'ÀMBIT D'ORGANITZACIÓ I COMUNICACIÓ INTERNA
REQUISITS	RECOMANACIONS
1. Disposar d’una organització eficaç del centre. 2. Disposar d’un sistema de presa de decisions que afectin l’equip humà del centre basat en el consens. 3. Disposar d’un organigrama funcional clar i operatiu. 4. Disposar d’una direcció del centre emprenedora i que desitgi millorar el seu sistema de gestió. 5. Disposar de circuits de comunicació interns operatius i eficaços, que permetin la comunicació entre tot el personal del centre i que en fomentin la participació i la implicació. Això ha de permetre millorar la difusió entre tot el personal de la documentació estratègica de l’institut com el Projecte educatiu de centre, la Programació general de l’institut i el pressupost, entre d’altres.	Disposar d’una organització coherent i completa. El centre ha d’identificar i definir les funcions i les responsabilitats que ha de dur a terme cada membre o càrrec. També ha de facilitar l’establiment dels canals de comunicació interns i externs de l’institut i l’establiment dels mecanismes adients per a la presa de decisions. L’elaboració d’un organigrama funcional pot facilitar, visualment, una comprensió de l’organització interna del centre i, a partir d’aquí, si s’escau, poder treballar-la per tal de millorar-la.

CONDICIONS INICIALS EN L'ÀMBIT D'EQUIP HUMÀ
REQUISITS	RECOMANACIONS
1. Disposar d’un nombre suficient de persones motivades, amb voluntat de ser formades, i que donin suport a l’inici d’un projecte d’implantació d’un sistema de qualitat. 2. Estar en disposició de compartir experiències i col·laborar amb altres centres educatius que han apostat també per la implantació de sistema de gestió de qualitat.	Cal desplegar una estratègia d’informació i sensibilització dels membres de l’equip humà del centre que faciliti la comprensió dels objectius que es volen aconseguir i les millores que pot comportar per a la feina del dia a dia. Aquesta estratègia ha de ser la base per arribar a un acord entre el personal del centre, prou ampli, que asseguri la implicació en el procés, encara que sigui a diferents nivells. En l’estratègia d’informació i sensibilització de l’equip humà és recomanable que hi participi professorat d’altres centres que hagin passat per processos semblants. La transmissió de vivències i experiències “entre iguals” fa que el professorat s’hi pugui identificar amb més facilitat que no pas si aquesta informació és rebuda d’un “expert” de fora de l’àmbit educatiu. L’inici d’un projecte d’aquest abast per part d’un centre, de manera aïllada, esdevé molt complex, ja que requereix el manteniment d’un impuls constant en un entorn força variable (mobilitat de plantilles, canvis en les direccions, canvis normatius, etc.); per la qual cosa es considera molt adient compartir experiències i col·laborar amb altres centres educatius que han apostat per projectes similars. Aquesta col·laboració ha d’estar basada en l’establiment d’objectius i plans de treball comuns, que facilitin l’intercanvi d’idees, problemes i solucions. Amb aquesta finalitat, la creació de xarxes de centres es considera l’instrument més adient.

CONDICIONS INICIALS EN L'ÀMBIT DOCUMENTAL
REQUISITS	RECOMANACIONS
1. Disposar, o estar en disposició de disposarne, de la documentació bàsica i referencial del centre: projecte educatiu, projecte curricular, reglament de règim interior, inventari, etc. 2. Estar en disposició de passar de la cultura oral a la cultura escrita (registrar les activitats portades a terme). 3. Garantir la seguretat de la informació en suport informàtic i paper. 4. Establir un sistema que garanteixi l’homogeneïtat dels arxius de suport que utilitza el professorat (exàmens, exercicis, transparències, etc.) 5. Aprofundir en el seguiment d’objectius, de manera que sigui sistemàtic i documental.	Establir un pla documental que identifiqui tota la documentació de què ha de disposar un centre per sustentar el sistema de gestió, que especifiqui l’estat en què es troba (pendent d’elaboració, de revisió, d’aprovació, etc.), que en concreti els responsables de l’elaboració i, per últim, que estableixi un calendari. També es considera adient que el centre aprofiti l’establiment d’aquest pla documental per definir formats normalitzats de la documentació, criteris per a la seva disponibilitat i d’arxiu informàtic. És recomanable concretar inicialment les tasques de compilació, elaboració i redacció de la documentació del sistema en un grup reduït de persones per guanyar en eficàcia i eficiència. És molt necessari que el personal del centre prengui consciència de la necessitat de documentar i registrar la realització de determinades activitats per, posteriorment, mesurar-ne els resultats i fer-ne una anàlisi que permeti plantejar les accions de millora.

1. Sensibilitzar i informar l’equip humà del centre.

2. Impulsar la creació d’equips de millora i posteriorment fer-ne el seguiment.

3. Elaborar la documentació del sistema de la qualitat i implementar-lo.

4. Mantenir i desenvolupar el sistema de gestió de la qualitat.

Precisament el sentit de proposar un projecte d'implantació d'un sistema de gestió de la qualitat en un centre educatiu de nova creació seria establir els mecanismes pels quals , seguint les recomanacions que s'indiquen, es creen les condicions inicials òptimes anteriorment senyalades. I la hipotèsi que aquí plantegem és que el moment més idoni per crear aquestes condicions es produeix durant el procés de disseny i creació de cada nou centre. Entenent aquí per disseny escolar el sentit que ja hem indicat al pròleg.

Quan la maquinària administrativa engega el procés de creació d'un nou centre públic ho fa a través d'un procediment previ de planificació de la demanda escolar en què s'ha detectat un dèficit d'oferta de places d'escolarització en una zona concreta. Resumint, a partir de llavors s'inicien els tràmits de sol·licitud, cessió i/o compre de terrenys, seguits de la redacció del projecte arquitectònic, l'aprovació del govern, la licitació de les obres i finalment la construcció del centre. Tot plegat representa, en funció de la previsió inicial i l'urgència de l'execució, un període d'entre 24 i 36 mesos com a mínim.

És durant aquest període, previ al lliurament de les claus a l'equip directiu del nou centre, en què plantegem desenvolupar la proposta de treball que es presenta en aquest projecte. Si bé es pot considerar complicada la tasca d'implementar un sistema SGQ en un centre educatiu ja existent, no menys complex s'albira el repte d'implementar-lo en un centre educatiu de nova creació. Podriem afirmar que cadascun dels dos processos presenta dificultats específiques. Hem vist abans les més importants que s'identifiquen en el primer cas, però convindria també donar un cop d'ull a les que s'entreveuen d'entrada per al segon cas. Assenyalarem quatre de les que considerem més importants.

En primer lloc, una obvietat, quan un centre encara no existeix no disposa de l'equip humà (ni de gestió, ni personal docent, ni d'administració i serveis) per desenvolupar les seves activitats. Sense equip ni autoritat administrativa competent: en aquesta situació, quines decisions estratègiques cal prendre? qui les ha de prendre? quan i com s'han de dissenyar i planificar?

En el procés de creació d'un nou centre educatiu i el desplegament progressiu de la seva oferta educativa, la circumstància anterior s'aborda amb la proposta de nomemament administratiu d'un equip directiu amb antelació (si les classes s'inicien al mes de setembre, normalment la direcció és seleccionada prèviament al maig per tal que s'organitzi el curs durant el mesos de juny, juliol i agost) i la selecció d'un grup reduït de docents a efectes d'adjudicacions de destinacions provisionals al nou centre (a proposta de la direcció, fins a dos llocs de treball en els IES d'una línia i fins a quatre llocs en els IES de doble línia, quan es tracti de centres de recent posada en funcionament [RESOLUCIÓ EDU/1310/2008, de 24 d'abril], singularitat que es tindrà en compte durant quatre cursos).

En poc menys d'un quatrimestre, aquest primer nucli de gestió i coordinació ha d'estructurar totes les tasques d'organització prèvies que són mínimament necessàries (preinscripció, matrícula, finalització d'obres, reunions, desplegament d'equipaments, contractació de serveis bàsics, programació general del curs, horaris de professorat,...) per fer front a l'inici del curs escolar ordinari. Poc temps per actuar, poc temps per pensar. Cal prendre decisions operatives, la majoria de caràcter logístic, amb rapidesa i pragmatisme forçats per l'urgència del calendari. Amb un ritme de treball tan frenètic, des del moment de l'encàrrec de dirigir un nou centre educatiu, el dia dia imposa en l'agenda de l'equip de direcció les tasques urgents per sobre de les tasques importants. Els grans documents de centre (Projecte Educatiu, Pla Estràtegic, Reglament de Règim Interior, Pla d'Acollida, Pla d'Acció Tutorial...) queden posposats per a la seva elaboració. No hi ha recursos humans per treballar-hi ni tampoc òrgans col·legiats de govern per aprovar-los (en aquests primers mesos ni tan sols està constituït el Consell Escolar, màxima institució de representativitat de la comunitat educativa del centre).

Serà progressivament, a partir de l'inici de les activitats lectives, que en el nou centre va evolucionant la situació interna fins assolir un equilibri organitzatiu suficient per començar un procés de reflexió compartit de definició del seu propi projecte d'escola. A voltes aquest procés pot ser ràpid, però en altres ocasions el temps de maduresa s'allarga indefinidament. Durant aquest període d'estabilització s'assentaran fermament els fonaments de la que serà la cultura corporativa i organitzacional de la nova institució durant molts anys.

La segona dificultat, també és de caràcter administratiu. Fins que un centre educatiu public no existeix oficialment, i disposa de càrrecs unipersonals nomenats i òrgans col·legiats de govern, no pot participar de cap convocatòria administrativa. En particular, en l'àmbit de la planificació estratègica, en el moment d'iniciar les seves activitats el centre no pot prendre part ni rebre suport oficial del projecte per a la millora de la qualitat dels centres educatius públics (PMQCE).

"El PMQCE, té com a finalitat incrementar els resultats educatius i la millora de la cohesió social en els centres educatius públics mitjançant l’impuls de l’autonomia i la millora de la qualitat. Es concreta en dues línies d’actuació, una de caràcter general per a la promoció de l’autonomia de centres (PAC) i una altra d’específica, projecte de qualitat i millora contínua (PQiMC), adreçada a centres que imparteixen dues o més famílies de formació professional o són centres específics de formació professional."

[ Font: EDUCACIÓ, DEPARTAMENT DE (2008): Instruccions per a l'organització i el funcionament dels centres. Curs 2008-2009. http://educacio.gencat.net/portal/page/portal/Educacio/InstruccionsCurs ]

Els centres que participen en aquests projectes elaboren i apliquen, en el marc del seu projecte educatiu, un pla estratègic on defineixen els objectius que volen assolir per augmentar la qualitat global del centre i les estratègies i les actuacions per aconseguir-los. Els centres educatius que han optat per la planificació estratègica disposen de:

• Una autonomia més gran per fixar objectius propis del centre, la manera d’aconseguir-los i els recursos addicionals
• Mesures singulars acordades amb el Departament d’Educació amb la finalitat d’assolir els objectius del pla
• Assistència específica de la Inspecció educativa per facilitar l’avaluació inicial i final en el procés de l’avaluació global diagnòstica i per assessorar els centres en les fases de disseny i aplicació del pla
• Assistència d’altres serveis del Departament d’Educació implicats en el projecte, especialment dels Serveis Educatius
• Formació específica en planificació estratègica
• Treball en xarxa amb altres centres educatius per a l’intercanvi de coneixements i experiències
• Mitjans TIC d’organització i gestió

Els centres educatius que s'hi acullen formalitzen amb el Departament d’Educació un acord quadriennal d’aplicació del pla estratègic. Aquest acord recull: els objectius, les estratègies i les activitats del pla, els compromisos, els recursos addicionals, el grau d’autonomia de gestió, els mecanismes de seguiment i avaluació de l’aplicació del pla, i la rendició de comptes a l’Administració i a la comunitat educativa. I com que els centres educatius de nova creació no existeixen administrativament en el moment de la convocatòria de selecció de centres per participar en el PMQCE, no poden sol·licitar la seva incorporació al projecte fins, com a mínim, al segon curs acadèmic des de la seva posada en funcionament i per tant en el moment de néixer (segurament una de les etapes més crítiques del seu desenvolupament) queden fora del suport per a desplegar una planificació estratègica.

El tercer obstacle que preveiem és de tipus corporatiu i també està vinculat al procés de conformació de l'equip humà del centre. En un centre ja existent, la plantilla de personal docent, d'administració i serveis pot estar consolidada, amb les seves relacions personals i professionals ben definides. Per bé o per mal gairebé tothom es coneix i sap de les virtuts, de les capacitats, i dels defectes de cadascu. A més, amb el temps, l'equip humà ha desenvolupat una cultura corporativa i un coneixement previ, tàcit però també explícit, sobre la manera de funcionar del centre i la seva organització. Això pot ser considerat una causa de resistència interna i un problema a l'hora d'afrontar processos de canvi, però també pot ser interpretat com una oportunitat si l'experiència anterior se sap aprofitar.

Per contra, en un centre de nova creació, també l'equip humà és de nova creació (tot i que això no signifiqui que sigui professionalment inexpert) i per tant haurà de reaprendre a relacionar-se amb nous company/es en un entorn laboral nou sotmés a fortes pressions administratives i amb una alta intensitat de treball per la posada en funcionament del centre. El procés d'engegar un centre nou és certament apassionant, i una oportunitat per millorar, però treballar des de zero amb poc suport, experimentant i fent molts canvis en els primers anys de vida pot ser una font de desgast professional considerable.

D'altra banda, oficialment, l'equip humà no pot duur a terme cap activitat relacionada amb l'organització del nou centre fins que no hi està destinat. Entre d'altres raons, perquè no hi ha certesa, cap nomenament, ni cap garantia administrativa sobre quines seran les persones que conformaran aquest equip humà. Així doncs, com anticipar les accions de sensibilització, motivació, formació, planificació, disseny i preestructuració de l'entorn educatiu per a la implantació d'un sistema de gestió de la qualitat en un centre escolar de nova creació?

La quarta i darrera dificultat plantejada és més una paradoxa de tipus conceptual. Tots els processos de planificació estratègica i d'implantació de sistemes SGQ, tant seguint el model ISO com el model EFQM, parteixen d'un procediment de diagnosi inicial de la situació del centre, ja sigue emprant eines com l'autovaluació EFQM, l'Avaluació Global Diagnòstica (AGD) o tècniques d'anàlisi com la matriu DAFO (matriu en què s'encreuen les valoracions de les fortaleses i debilitats d'una organització amb les valoracions de les oportunitats i amenaces que pot plantejar l'entorn, que s'utilitza com a eina per a ajudar en la tria de les estratègies i les actuacions més adequades per a assolir la missió de l'organització). En qualsevol cas per desplegar aquests instruments d'avaluació cal partir d'una història anterior i d'un equip humà ja existent a l'organització. Però en un centre de nova creació, com s'ha de fer una avaluació sobre què cal millorar abans de començar a funcionar?

Arribats fins aquí, a la vista dels arguments anteriors, i malgrat la justificació prèvia realitzada, no seria estrany que hom es plantegés si, en les condicions normatives i administratives actuals del Departament d'Educació, realment té sentit i és viable desenvolupar un projecte d'implantació precoç d'un sistema de gestió de la qualitat en centres educatius públics de nova creació. És evident que des d'aquesta proposta de treball d'experimentació defensem que, no només pot ser viable sinó també desitjable. No ens podem quedar de braços creuats, ni ressignar-nos a què la qualitat en la prestació d'un servei sigui defectuosa o no sigui plenament satisfactòria per iniciar accions de millora mitjançant la implantació de sistemes SGQ. Si més val previndre que curar, per què no pensar a nivell organitzacional en actuacions de caràcter preventiu? Hauria de ser possible dissenyar els centres educatius per tal d'intervindre des del primer moment en la qualitat dels serveis que ofereixen.

Els models de funcionament de centres basats en sistemes de gestió de la qualitat ens proporcionen una guia de referència sòlida i contrastada per estructurar “l'arquitectura organitzacional” de forma eficient i eficaç. Cal ser conscient que els models SGQ no garanteixen l'èxit de resultats, sobretot en organitzacions on el factor humà és determinant i que es dediquen a prestar serveis en comptes de fabricar productes. Allò que ens ofereixen els sistemes SGQ és una metodologia organitzativa, corporativa i documental per tal de donar una resposta sistemàtica a la gestió del canvi i la millora continua. Per si sols, si no és acompanyats d'altres components humanes, metodològiques, culturals, socials, financeres, normatives i conceptuals per la gestió d'organitzacions complexes, els models SGQ no solucionaran la millora dels centres educatius (tan des d'un punt de vista organitzatiu com pedagògic).

Gairebé sempre allò més important que passa en les organitzacions complexes, amb gran dependència relacional a factors externs, és imprevisible i escapa a la capacitat de gestió planificada. En aquest sentit, des la perspectiva del pensament sistèmic, les escoles constitueixen un magnific exemple d'organitzacions que aprenen i treballen en “la frontera del caos”. Si pretenem actuar-hi, hem d'assumir aquest fet com una característica pròpia de la naturalesa dels centres educatius . No hi ha dreceres per assolir l'excel·lència. És per això que l'adopció precoç de sistemes de gestió de la qualitat és més una decisió estratègica que no pas burocràtica, que pot ajudar als centres de nova creació que volen començar a recórrer el camí de la millora contínua.

Adaptant plantejaments d'autors com Gairin,J.(2006) [“Autonomia de centres i lideratge”. Materials de formació OSAC 2006-2007] es poden establir successives etapes de maduresa per indicar el progrés en el procés de contrucció i desenvolupament del projecte educatiu de cada centre:

1.Centre ordenat: etapa amb l'objectiu principal d'assolir la completesa i l'ordre de la documentació bàsica del centre així com l'eficàcia en l'organització del treball per garantir la qualitat suficient en la prestació dels seus serveis. Aquesta etapa s'inicia amb la posada en funcionament del centre fins a la seva estabilització administrativa, operativa i funcional.

2.Centre projectiu: un cop ordenat el centre, mitjançant la participació en programes i projectes educatius, integrant-los en el seu PEC, implementant plans d'acció per a la millora de resultats i avaluant-ne el seu nivell d'impacte en l'eficiència educativa.

3.Centre expert: a partir de l'avaluació i experiència adquirida en l'etapa anterior, etapa el centre es proposa explorar innovacions educatives (organitzatives, tecnològiques, pedagògiques...), introduïnt canvis en el seu funcionament i experimentant amb noves metodologies didàctiques.

4.Centre assessor: a través del treball en xarxa, en coordinació i cooperació amb centres experts, el centre col·labora en la construcció col·lectiva del coneixement sobre el sistema educatiu assessorant a altres centres,per incidir de forma activa i co-responsable en la seva transformació.

És interessant fer una posible correspondència (veure fig.03) entre aquestes etapes i el full de ruta per a la implementació d'un sistema de gestió de la qualitat que indicàvem en la descripció dels models de gestió de la qualitat. És en aquest camí esgraonat cap a la innovació, canvi i transformació permanent de cada centre educatiu on identificariem la FASE 0 pensada com una etapa de disseny de centre (de suport preliminar a la d'ordenació) des de la qual contribuïr a facilitar la consecució de les condicions inicials per a la implantació d'un model SGQ.

Definiriem aquesta etapa de la següent manera:

fig.03 Gràfic de correspondència entre etapes de desenvolupament i fases PQiMC

Així mateix, proposem la necessitat de dissenyar una graella específica d'elaboració de documentació bàsica corresponent a aquesta etapa prèvia, donada que l'existent per a l nivell 1 de la FASE 1 no s'ajusta als condicionants propis d'un centre educatiu en procés de nova creació. Com hem dit anteriorment, durant aquest procés no existeixen formalment ni els càrrecs unipersonals de direcció i coordinació, ni el òrgans col·legiats amb competències administratives normativament establertes. Per tant tota aquella documentació bàsica que és preceptiu que sigue elaborada, compartida i aprovada per aquests estaments no pot ser desenvolupada durant la fase d'implantació primerenca que aquí plantegem.

Amb aquesta idea podrien establir-se un objectius generals de treball per a la FASE 0 i també per a cada nivell desenvolupament, relacionant-los de la següent forma:

PLA DE TREBALL ANUAL DE LES XARXES 1a FASE 1r NIvell Objectius	FASE 0 1r NIvell Objectius
1-Conèixer i saber utilitzar els principis i conceptes de la metodologia de la qualitat.	1. Assolir la suficient formació inicial en models de gestió de la qualitat ISO 9001/EFQM. 2. Treballar amb els equips (GTX) de la Xarxa QiMC amb caràcter experimental
2-Sensibilitzar i motivar al claustre amb el projecte de Q i MC.
3-Efectuar l’autoavaluació EFQM de l’equip directiu com a eina de sensibilització.	no s'hi pot establir correspondència directa amb objectius de la fase de disseny SGQ
4-Efectuar segons planificació de la inspecció l’AGD del centre.
5-Comparar els resultats de les avaluacions anteriors i elaborar un pla de millora global
6-Crear Equips de millora en el propi centre per tal de treballar en els punts del Pla de Millora.	3. Avançar en el procés d'ordenació i elaboració de la documentació bàsica del centre. 4. Dissenyar un avantprojecte de Pla Estratègic d’Autonomia de Centre
7-Revisar tota la documentació bàsica del centre i convertir-la en una documentació viva amb format adequat per complir la norma ISO
8-Identificar i conèixer els processos del centre
9-Elaborar fitxes de processos adaptades al centre segons el Manual del CIDEM
10-Elaborar el Manual del servei d’ensenyament /aprenentatge.

És a partir d'aquestes definició i correlació d'objectius, que es podria iniciar a traçar unes línies estratègiques i unes activitats concretes per al desenvolupament de la FASE 0. Amb una planificació, això sí, que dependria de cada context educatiu d'aplicació.