Direcció i lideratge estan estretament relacionats, però dirigir persones i liderar persones no són la mateixa cosa. Mentres que direcció estaria associat a poder (polític, econòmic, jurídic, militar o administratiu) i autoritat jeràrquica, lideratge estaria vinculat a conceptes més subtils com autoritat social, ètica, moral i professional. Una autoritat que no es concedeix per càrrec sinó que és atorgada pels altres. Així a les organitzacions podrien haver-hi directius que no són líders i líders que no són directius. Per això, per a apropar direcció i lideratge cal generar un canvi de visió del model directiu, evolucionant des d'un model direcció per tasques cap a un model de direcció orientat als valors i objectius. Un model aquest darrer que necessita coherència en la presa de decisions i les accions desenvolupades d'acord amb la missió, visió i valors de l'organització.

"El liderazgo es más necesario en tiempos de cambio, cuando se precisa de un sentido de dirección y un sentimiento de objetivos compartidos. Disponer de líderes para el cambio es por tanto un necesidad crítica para las escuelas del s.XXI, ya que es preciso construir el futuro promoviendo una visión compartida, con valores comunes y el compromiso de una amplia gama de agentes de la educación. Para preparar el futuro hay que mirar adelante.

Para los directivos escolares de hoy es preciso conceptualizar la tecnología, identificar nuevas tendencias de educación y aprendizaje, sopesar las pautas sociales, demográficas y laborales de la globalización, y a su vez elaborar el significado preciso que tienen para la institución en la que uno trabaja. Por estas razones los directivos necesitan pensar en escenarios de futuro y desarrollar estartegias para analizarlos y adoptar las decisiones más adecuadas. Planificar, como decía Drucker, es pensar en el efecto futuro de las decisiones actuales. Este trabajo requiere imaginación, creatividad y conocimiento del potencial de simbiosis que hay entre las TIC, el aprendizaje y la gestión de la información.

[...] El estudio Digital Leadership Divide (Grunwald Associates & Consortium for School Nteworking, 2004) realizado el año 2004 en los Estados Unidos señala que la calidad del liderazgo es el indicador principal para saber si la inversión en tecnologías se hace provechosamente o se desaprovecha. [...] El principal hallazgo de este estudio es que la clave de una eficaz integración educativa de las tecnologías de la información no es el volumen de la inversón sino la capacidad de los líderes escolares de comunicar sus objetivos y planteamientos y de organizar el uso más óptimo posible de los recursos disponibles." pg.201

En relació a quins serien els àmbits estratègics en què els directius haurien de focalitzar les seves accions respecte la integració de les TIC, el mateix autor [RUIZ TARRAGÓ, F. (2007)] recull la proposta realitzada per l'asscioació nortamericana Collaborative for Technology Standards for School Administrators [TSSA, 2001 http://www.ncrtec.org/pd/tssa/ ] i que identifca sis àrees d'actuació:

1. Lideratge i visió (http://www.ncrtec.org/pd/tssa/vision.htm)
   
2. Ensenyament-aprenentatge (http://www.ncrtec.org/pd/tssa/learning.htm)
3. Productivitat i pràctica professional (http://www.ncrtec.org/pd/tssa/practice.htm)
4. Suport, gestió i operacions (http://www.ncrtec.org/pd/tssa/support.htm)
5. Assessorament i avaluació (http://www.ncrtec.org/pd/tssa/assess.htm)
6. Aspectes socials, normatius i ètics (http://www.ncrtec.org/pd/tssa/social.htm)

Però quina és la mena de lideratge que es necessita? com es pot caracteritzar? amb quin models comptem? per qui ens deixem liderar? per qui ens agradaria ser liderats? Fullan [FULLAN, M. (2001)] ens en dona una pista de la complexitat del repte del lideratge en temps revolts expressant-ho en aquestes termes:

"[...] Estamos viviendo un momento fascinante. Están sucediendo muchísimas cosas. Uno de esos acontecimientos es la nueva conciencia sobre el hecho de que el liderazgo, factor clave para la mejora a gran escala debe ser radicalment diferent a como era hasta ahora. Por otra parte, el buen liderazgo escasea. No nos deberemos extrañar, pue, ante la proliferación de iniciativas de desarrollo del liderazgo que, previsiblemente, presenciaremos durante la próxima década.

No obstante, el liderazgo requerido en una cultura en transformación no es sencillo. Estamos viviendo en condiciones caóticas. Por esa razón los líderes deben ser capaces de actuar en circunstancias complejas e inciertas. [...] Berstein (1996) cita a G.K. Chesterton: 'el problema real de nuestro mundo no es que no sea un mundo razonable, o que lo sea. El problema es que es casi razonable, pero no lo bastante. La vida no es algo ilógico pero, aun así, es una trampa para los lógicos. Parece un poco más matemática y regular de lo que es, su exactitud es obvia pero su inexactitud está escondida. Su lado salvaje yace a la espera.' No es un mal lema para los líderes en tiempos complejos: busca y cultiva las inexactitudes escondidas."

[...] Todos y cada uno de lo líderes, tanto el CEO de una coproración multinacional como el director de una escuela, pueden ser más eficaces (mucho más eficaces) si se centran en un pequeño número de aspectos que constituyen el meollo del liderazgo y desarrrollan un nuevo estado mental sobre la responsabilidad del líder hacia sí mismo/a y hacia aquellos con lo que trabaja. Nunca me ha gustado distinguir entre liderazgo y dirección: ambas se solapan y las dos son necesarias. Pero existe una diferencia que vale la pena destacar: el liderazgo es necesario ante los problemas para los que no hay soluciones fáciles. Los grandes problemas de hoy en día son complejos, y en ellos abundan las paradojas y los dilemas. para estos problemas no hay respuestas definitivas. Sin embargo esperamos de nuestros ñíderes que ofrezcan soluciones."

i continua argumentant citant a Ronald Heifetz:

"[...] Heifetz (1994) nos acusa de que, cuando las condiciones se vuelven difíciles, acudimos a un modelo de liderazgo que es erróneo: ' En una crisis...buscamos a alguien que tenga respuestas, decisión, fuerza, y un mapa de futuro, alguien que sepa hacia dónde debríamos dirigirnos. En resumen, alguien que pueda hacer simples los problemas difíciles...En lugar de buscar salvadores, deberíamos exigir un liderazgo que nos rete a afrontar los problemas para los que no existen soluciones fáciles, indoloras,...problemas que nos exigen el aprendizje de nuevas vías.' Una forma alternativa de liderazgo [...] es la de 'preparar a la gente para que sepa abordar problemas difíciles'. El liderazgo, pues, no es movilizar a los otros para resolver los problemas que ya sabemos resolver, sino ayudarles a afrontar los problemas que nunca han sido abordados con éxito."

, plantejament a partir del qual Fullan acaba per concretar la seva proposta d'un marc de desenvolupament per al lideratge eficaç en cinc components:

fig.01 marc de lideratge eficaç de Fullan imatge adaptada a partir de [FULLAN, M. (2001)]

 

• Finalitat ètica: per actuar amb intenció de generar un canvi positiu en la vida de l'organització, dels usuaris/clients i de la societat en conjunt.

• Entendre el canvi: els processos de canvi són molt complexos, els líders han de respectar aquesta complexitat tenint present que,
  • (1) l'objectiu no és innovar al màxim
  • (2) tenir les millors idees no és suficient
  • (3) quan es prova quelcom de nou sempre hi ha primeres dificultats
  • (4) cal redefinir la resistència com una força positiva
  • (5) el joc consisteix en reculturitzar
  • (6) s'ha de pensar en clau de complexitat
• Construir relacions: fer xarxa, fer comunitat, establir complicitats, liderar emocional i afectiu. Els líders han de ser constructors de relacions amb persones i grups, promovent constantment la interacció i la resolució de problemes. No promouen el conflicte però no l'eviten, el consens fàcil és perillòs.

• Crear i compartir coneixement: els líders s'han de comprometre a generar i augmentar de forma continuada el coneixement dins i fora de l'organització, facilitant informació i convertint-la en coneixement, permetent el creixement personal i professional dels membres de la comunitat.

• Donar coherència: en temps d'incertesa i canvis accelerats cal prendre decisions a la frontera del caos, és essencial que aquestes mantinguin un fil conductor, congruent i coherent amb la missió i la visió de l'organització.

• Entusiasme, energia, esperança, capacitat de contagiar passió, serien aspectes relatius a la personalitat i el caràcter necessari [ÁLVAREZ, S. (2003)] per exercir el lideratge.

D'altra banda a [TEIXIDÓ, 2005] trobem el concepte de lideratge del canvi en educació:

"Parlar del lideratge del canvi pressuposa situar-nos en el que hem denominat visió dinàmica del lideratge (allunyada de la visió del líder-administrador) així com una visió cultural del canvi, entenent-lo com un procés de millora organitzativa construïda des de la perspectiva de col·laboració. La qual cosa únicament té sentit en el si d'un centre educatiu entès com acomunitat democràtica, on el protagonisme recau col·lectivament en el professorat, entenent-lo com al vertader líder i artífex del canvi.

[...] La necessitat d'afrontar el lideratge dels processos d'innovació i millora institucional des d'una perspectiva cultural ha de considerar les diferents imatges o dimensions dels centres educatius, és a dir:

• la racional (basada en l'ordre i les regles)
• la col·legial (basada en la competència dels docents)
• la social (basada en la idea del centre educatiu com a una suma de parts en interacció i amb l'entorn)
• la política (centrada en l'anàlisi dels interessos en conflicte entre individus i grups)
• la cultural (des de la qual els centres són vistos com una composició de grups amb cultures separades i diferents, i sistemes de creences i valors que interactuen entre sí)

Des d'aquesta perspectiva, el director apareix com a creador de significats, de cultura compartida, en tant que es dóna més importància a les actituds personals i a les creences que no pas als processos tècnics i a les habilitats en el procés de canvi."

Per la seva part [CORNET, J. (2002)] defineix lideratge en termes de canvi, establint tres factor determinants per aquest canvi i dos fases per al seu desenvolupament:

"[...] Líder és la persona que fa que es facin coses, que es canviïn, que millorin. Siguin metes grans o petites. [...] Líder és la persona que té en compte el seu entorn i el sap animar i dinamitzar. [...] Els canvis en la nostra conducta només són una realitat quan es produeixen de dins a fora, és a dir, a partir d'una consciència clara que necessitem canviar per a millorar els nostres hàbits, no tan sols pel fet que hi hagi una pressió exterior. Fonamentalment només es produeix un canvi quan coincideixen tres factors:

• Nous coneixements (d'un mateix i de l'entorn)
• Noves tècniques
• El desig de canviar

Aquest canvi s'ha de tractar en dues fases. La primera faria referència als quatre factors bàsics que són clau en el lideratge del desenvolupament personal:

1. El repte de triomfar (el desig)
2. Saber-se liderar (conèixer-se un mateix)
3. L'anàlisi de problemes i la presa de decisions (tècniques)
4. Comunicar (tècniques)

Podríem dir que són els quatre elements imprescindibles per a un bon lideratge. Totes aquestes habilitats s'aprenen i es reforcen mútuament. És a dir que quan un està preparat per a triomfar és més capaç de liderar-se, de resoldre problemes i de comunicar. També com més es referma la capacitat comunicativa, més es reforça la capacitat de resoldre problemes i prendre decisions i, per tant, la capacitat de lideratge.

La segona fase del canvi faria referència a d'altres capacitats i habilitats [...], les quals tenen menys incidència en el lideratge personal, encara que el seu desenvolupament permet que els quatre factors clau es reforcin. Per exemple, la creativitat augmenta la capacitat de resoldre problemes, l'assertivitat millora la nostra comunicació, el fet de saber aprendre ens consolida com a líders, etc.

5. Autocontrol
6. Assertivitat
7. Aprendre a aprendre
8. Desenvolupament de la creativitat
9. Treballar en equip ."

Si féssim una tempesta d'idees clau al voltant de lideratge, probablement aquestes serien algunes de les ens vindrien al cap:

 

Aquesta imatge ha estat creada amb Wordlehttp://wordle.net/ Images of Wordles are licensed Creative Commons License

En el paradigma del lideratge situacional, cal adoptar un o altre estil de lideratge en funció de la situació i de les persones. En alguns moments i amb alguns col·laboradors serà millor adoptar l'estil S1, però en altres moment i amb el mateix o alguna latra persona potser serà l'estil S4 el bo. Segons aquest model, si els resultats obtinguts a partir de l'ús d'un estil de lideratge no són els esperats, llavors s'ha de canviar d'estil.

 

Sobre sistemes d'identificació d'estils de lideratge també existeixen altres models com per exemple, el model de lideratge distribuït o DLM (Distributed Leadership Model, http://mitleadership.mit.edu/r-dlm.php). Sense entrar en més detalls, només comentar que el DLM, que ha estat desenvolupat pel centre Sloan del MIT, és un model pragmàtic i fonamentat en la recerca, sobre com treballen actualment els líders amb èxit a quasevol nivell.

(El fonament del model DLM pot trobar-se descrit a: http://mitleadership.mit.edu/pdf/LeadershipinanAgeofUncertainty-researchbrief.pdf )

Segons autors com Longo i altres [LONGO, FRANCISCO i YSA, TAMIKO (editors) (2007)] el bon lideratge que es necessita a la societat del coneixement (ja sigui a les organitzacion privades o públiques) ha de ser el model de lideratge distribuït o compartit, tal i com es pot llegir a l'article Lideratge i organitzacions a la societat del coneixement d'Antoni Soy publicat a Vilaweb [SOY, A. (2008) http://blocs.mesvilaweb.cat/node/view/id/88624 ] i que recull la proposta de Longo:

"[...] el lideratge a les organitzacions de la societat del coneixement ha de ser un lideratge distribuït o compartit. A les societats i les economies en les que el coneixement té un paper fonamental les organitzacions tenen uns entorns molt més exigents: la direcció està sobrecarregada i guanyen importància els aspectes tècnics. Hi ha un increment de la diversitat interna en les organitzacions, tant pels diferents origens i culturas de la gent, com per les seves variades especialitzacions. Al mateix temps, les organitzacions tendeixen a ser menys jeràrquiques, són molt més planes, el que afavoreix la fluidesa en els fluxes d'informació i la descentralització del poder i la presa de decisions. Aquestes organitzacions necessiten gent altament qualificada i amb projectes i iniciatives propis perquè les àrees amb necessitats d'expertesa tendeixen a multiplicar-se; la pressió per a innovar i anticipar-se és cada cop més gran i el talent és una avantatge competitiva.

A les nostres societats, doncs, les organitzacions s'han de liderar transferint talent i confiança. Els líders, d'una banda, han de tenir seguretat en ells mateixos i, de l'altra, han de saber delegar, en paraules de Paco Longo han de "saber usar el comandament a distància". Pel que fa a l'equip de direcció ha de tenir maduresa i capacitat d'autoimpulsar-se. El lideratge ha de donar una visió i una orientació clares, crear i mantenir la motivació i el compromís de les persones per a seguir aquesta direcció; i ha d'afrontar i ser capaç de gestionar els canvis en una societat en la que es produeixen de forma contínua i cada cop més ràpida. El lideratge ha de ser, doncs, un recurs necessàriament compartit o distribuït i s'ha de convertir en un atribut important de la pròpia organització.

[...] El lideratge compartit o distribuït té, segons Paco Longo, vàries característiques que val la pena esmentar:

• Primera, el lideratge depén de la situació concreta en una organització concreta, és a dir, requereix tenir l'autoritat moral (i no merament formal) per a dirigir, cal ser capaç d'exercir influència per a aconseguir convèncer a la gent, i cal ser capaç d'establir un diàleg entre visions i models mentals diferents.
• Segona, és un estil de lideratge que tendeix a delegar en els col.laboradors, amb més intensitat quan més elevada sigui la maduresa de l'equip directiu.
• Tercera, el lideratge condiciona la direcció i la gestió de la organització; el lideratge no depen necessàriament de cap autoritat formal, i ha de identificar i promoure als bons directius, als directius de qualitat.
• Quarta, amb el lideratge "se hace camino al andar", perquè no es tracta de "ser líder", sinó què el que cal és liderar; consequentment les conductes i els comportaments del lideratge han d'adaptar-se a les diferents situacions i poden canviar al llarg del temps.
• Cinquena, el lideratge es pot aprendre, a partir de l'observació, de l'avaluació dels errors i de la seva corresponent correcció quan calgui; cal aprofitar els nostres punts forts per a aprendre a liderar.

Segons Longo, el lideratge és més fàcil quan tenim organitzacions poc jeràrquiques, que donen prioritat a la innovació, que practiquen unes polítiques de recursos humans a la mida de les persones, i que tenen directius que són capaços de fer activar el talent."

A [LONGO, FRANCISCO i YSA, TAMIKO (editors) (2007)] s'exposen els motius i el pantejaments bàsics que els autors argumenten per defensar un model de lideratge compartit per a les organitzacions del s.XXI en escenaris complexos. Serveixi com una primera d'orientació dels seus continguts la crònica de la presentació del treball realizada a l'Escola d'Administració Pública de Catalunya el passat 5 de març de 2008 (http://www.eapc.es/publicacions/estudis/026/080305pres.htm):

"[...] F.Longo ha destacat els canvis viscuts en els darrers anys pel que fa a la tasca del personal directiu públic, que ha esdevingut més complexa a causa dels nous escenaris [...] la necessitat (així com) d’una agenda de reforma i enfortiment de la gestió pública per tal de donar resposta a les demandes socials i fer els processos més transparents [...] d'un nou tipus de lideratge a la gestió pública, un lideratge modest i pensant [...].

En els nostres dies, les fórmules autosuficients de creació de valor públic des d’una única instància organitzativa, tot mantenint-se, perden terreny davant les necessitats creixents d’actuacions combinades en què organitzacions diferents, públiques i privades, participen, sota modalitats molt diverses, en l’atenció de les demandes, els interessos i les expectatives socials. En realitat, en aquests escenaris, els directius públics deixen de ser només els caps visibles d’una estructura o conjunt de recursos que els han estat formalment assignats, per constituir-se —de vegades sense ser-ne plenament conscients— en peces dels complexos sistemes de governança mitjançant els quals les societats actuals intenten la satisfacció de les necessitats col·lectives.

El repte principal dels governs i les organitzacions del sector públic és exercir amb eficàcia i eficiència el paper d’alt contingut relacional que els nous escenaris de governança exigeixen. Les qüestions que aquesta articulació planteja no són només d’eficàcia o de capacitat, sinó que incumbeixen també a béns i valors distints: fer-ho en un marc de transparència, equitat, imparcialitat i rendició de comptes, i mantenir un alt grau d’autoexigència ètica. El debat sobre la bona governança afecta, en definitiva, elements de qualitat de la democràcia. Aquest acompliment és l’únic capaç de garantir el dret dels ciutadans a una bona administració, que ha passat a formar part dels drets col·lectius propis de les democràcies avançades.

Els directius públics enfronten, doncs, escenaris de dificultat creixent. Si en èpoques anteriors l’atribució d’autoritat formal era suficient per assegurar la coordinació dels operadors ubicats sota una jerarquia comuna, avui aquesta garantia ha desaparegut en molts casos. Per això, el lideratge que la gestió pública contemporània exigeix és, cada vegada més, un lideratge distribuït i relacional, contingent, quotidià i modest. En aquests contextos, la gestió pública és l’escenari de dilemes [...]."

Finalment, per ampliar informació sobre la fonamentació del model de lideratge distribuït i la aplicació a l'àmbit educatiu, recomanem consultar l'informe [ BENNETT, N; WISE, C.; WOODS, P.; HARVEY, J.A. (2003)] realitzat per el National College for School Leadership (NCSL, http://www.ncsl.org.uk/), en el qual es presenten els conceptes teòrics i les evidències experimentals que sustenten el model.