PÀGINA DE NÚRIA SARSANEDAS

 

La direcció estratègica: concepte, necessitat i nivells d’estratègia: Estratègia corporativa, de negoci i funcional (o operativa)

 

La direcció estratègica és aquella que s’encarrega de planificar, organitzar, gestionar i controlar l’empresa, per tal que l’empresa aconsegueixi els objectius marcats (mitjan-çant una estratègia o pla d’acció).

 

Una empresa és un conjunt d’elements organitzats per la direcció, per a la consecució d’una sèrie d’objectius, i que actua sota condicions de risc. Per tant, la direcció estratègica és necessària. Sense ella, el conjunt d’elements que formen l’empresa no portarien enlloc.

 

Hi ha tres nivells d’estratègia:

 

- Estratègia corporativa: aquella que és a llarg termini i que afecta a tota l’empresa. Per exemple, una estratègia corporativa d’Inditex és no fer publicitat, i això afecta a totes les unitats de negoci de l’empresa (diferents productes i marques). Un altre exemple podria ser una decisió com produir amb la màxima qualitat possible, ja que afecta a tots els àmbits de l’empresa i, per tant, seria una estratègia corporativa.

 

- Estratègia de negoci: aquella que és a mig termini i que determina concretament la manera de competir de l’empresa. Per exemple, Zara canvia de lloc el seu centre de distribució de roba (i això no afecta la resta d’unitats de negoci d’Inditex).

 

- Estratègia funcional o operativa: aquella que és a curt termini i que tenen relació amb el dia a dia. Per exemple, una botiga concreta de Zara que es troba els vidres de l’aparador trencats, decidirà el canvi de vidres o la seva reparació a algun vidrier de la zona.

 

 

Procés de disseny i presa de decisions estratègiques. De la definició de la visió i la missió a la implementació de l’estratègia

 

El procés de disseny i presa de decisions estratègiques és el següent:

1.- Anàlisi de la situació inicial. Es pot fer, per exemple, amb una anàlisi DAFO (analitzant de l’entorn els punts forts i febles, així com les oportunitats i amenaces).

2.- Definició d’objectius (que han de ser clars, mesurables, amb termini, realistes, motivadors i coneguts per als implicats). Els objectius són afirmacions concretes a aconseguir, mentre que la visió consisteix a imaginar-se amb detall el fet d’haver aconseguit tots els objectius, i la missió consisteix a veure clarament les funcions i el paper de l’empresa en tot això.

3.- Elaboració detallada d’una estratègia que pugui portar l’empresa de la situació inicial a l’assoliment dels objectius, amb estratègies alternatives i diferents escenaris de futur (simulant projeccions a curt, mig i llarg termini amb un escenari optimista, neutre i pessimista).

4.- Execució de l’estratègia escollida (portar-la a terme seguint la planificació marcada).

5.- Control de l’execució de l’estratègia, analitzant les desviacions que es produeixin (diferències entre la realitat i la previsió) a partir de les variables de control definides a la pròpia estratègia.

Una estratègica és un “pla general d’acció per aconseguir uns objectius”.

 

La direcció estratègica és el procés de gestió d’una estratègia empresarial. Per tant, també es pot definir com el conjunt de decisions que pren la direcció d’una empresa per aconseguir els objectius de la pròpia empresa, tenint en compte la situació en què es troba i les diferents alternatives que té al seu abast.

 

Les decisions estratègiques són aquelles que formen part d’una planificació a llarg termini, a diferència de les tàctiques, que afecten al mig termini, o les operatives, que són del curt termini (del dia a dia). Lògicament, totes les decisions han de ser coherents amb el pla estratègic (a llarg termini).

 

Són decisions estratègiques, per exemple, les decisions de localització, dimensió, forma jurídica i estratègia competitiva bàsica.

 

Anàlisi extern: Competidors, mercat, barreres d’entrada i sortida, proveïdors, clients i poder negociador

 

L’anàlisi extern és l’estudi i l’avaluació de tots els factors que formen l’entorn general (o macroentorn) de l’empresa, o sigui, de tot allò que afecta a totes les empreses del mateix sector.

 

En el procés de disseny i presa de decisions estratègiques, cal que l’empresa tingui en compte quins són els seus competidors (empreses que satisfan les mateixes necessitats que la nostra empresa): com són, quants n’hi ha, quin poder tenen, què fan...

 

També s’han de veure quines són les barreres d’entrada (obstacles o costos a l’entrada de nous competidors) i quines són les barreres de sortida (obstacles o costos a la sortida o al tancament d’empreses del mateix sector), com són els proveïdors i quines condicions posen, com són els clients, etc.

 

En l’anàlisi extern és important saber quin és el poder negociador dels clients i dels proveïdors del sector, i fins a quin gran l’empresa pot fixar les condicions que li puguin afavorir més.

 

 

Anàlisi intern: Concepte i anàlisi de cadena de valor. L’avantatge competitiu i les estratègies de desenvolupament: lideratge en costos, diferenciació i segmentació (o d’enfocament o d’especialització).

 

La cadena de valor és el conjunt d’activitats que fa una empresa i que contribueixen a generar valor per al client final. Hi ha dos tipus d’activitats: les activitats primàries, que s’encarreguen de la creació física del producte, la seva venda i el servei postvenda; i les activitats secundàries, transversals o auxiliars, que s’encarreguen de recolzar les activitats primàries (planificació, comptabilitat i finances, gestió dels recursos humans, recerca, etc).

 

Michael Porter va crear el model teòric de “la cadena de valor” als anys 80’s i a partir de llavors les empreses van començar a analitzar les seves activitats en funció del valor que generaven, de com generar-ne més i de quines activitats generaven poc o gens valor. També va servir a les empreses per comparar-se entre elles i fer “benchmarking”, o sigui, imitar coses d’altres empreses que veuen que funcionen.

 

La cadena de valor ajuda a determinar les activitats que permeten generar algun avantatge competitiu, o sigui, algun punt fort de l’empresa (allò que l’empresa té millor que els seus competidors). Perquè un punt fort es consideri un avantatge competitiu de l’empresa, cal que la superioritat d’algun aspecte respecte la competència es pugui mantenir en el temps.

 

La cadena de valor és un instrument molt utilitzat per realitzar el diagnòstic intern de l’empresa. Consisteix a descompondre i analitzar cadascuna de les activitats que es duen a terme en una empresa per fabricar i vendre un producte o un servei. Així, serà possible estudiar l’aportació de valor i el cost de cadascuna de les activitats, identificar quines són les fonts d’avantatge competitiu i poder formular posteriorment les estratègies competitives més adequades.

 

L’anàlisi de la cadena de valor permet entendre en profunditat quin és el funcionament de l’empresa, quines són les seves activitats necessàries i, per contra, quines són les innecessàries que no generen cap valor per al client i que, per tant, se’n podria prescindir.

 

El desenvolupament empresarial és el creixement de les empreses, que només és possible quan aquestes disposen d’algun avantatges competitiu que li permet mantenir-se al mercat o fins i tot guanyar quota de mercat (percentatge de vendes de l’empresa respecte les vendes totals del seu sector).

 

L’avantatge competitiu és el conjunt de característiques internes que l’empresa ha de desenvolupar per obtenir i reforçar una millor posició en el mercat davant dels seus competidors. La possessió d’avantatges competitius permeten obtenir beneficis i rendibilitats superiors a la mitjana obtinguda per les competidores.

 

Els dos tipus d’avantatges competitius bàsics són:

* Obtenir un producte a un menor cost que la competència (avantatge en costos).

* Obtenir un producte clarament diferenciat del de la resta de competidors (diferenciació

del producte).

 

 

Les estratègies competitives són aquelles que pretenen aconseguir o consolidar avantatges competitius. Les podem dividir en les següents:

 

1. Estratègia de lideratge en costos: Consisteix a fabricar un o diversos productes, o dur a terme uns serveis amb uns costos inferiors als de la competència, sense ignorar altres variables com la qualitat o el servei.L’empresa es preocupa de produir a costos inferiors per augmentar els seus beneficis, però això no significa que hagi de baixar els preus.

 

2. Estratègia de diferenciació: Consisteix a oferir un producte o servei “únic”, de manera que el consumidor el consideri diferent als que ofereix la competència, i per això estigui disposat a pagar un preu superior.

 

3. Estratègia d’enfocament, especialització o alta segmentació: Consisteix a centrar-se amb exclusivitat en un segment de la línia de producte, en un grup concret de clients o en una determinada àrea geogràfica. Aquest segment de mercat estretament definit que els competidors bé poden passar per alt, ignorar o tenir dificultats per atendre (cas d’àrea geogràfica específica), o bé grups especialitzats de clients (com ara adolescents, metges, jubilats, entre d’altres) es denomina nínxol.

 

Per tant, l’adaptació de l’estratègia compe-titiva d’una empresa de manera diversa per a cadascun dels segments o grups de consumidors d’un mercat en concret s’aplica en l’estratègia d’enfocament.

 

L’estratègia que consisteix a aplicar els avantatges competitius de l’empresa, tant si és de lideratge en costos com de diferenciació del producte o de preus reduïts, en un segment de mercat concret, s’anomena també estratègia d’enfocament o d’espe-cialització o de segmentació o de nínxol de mercat.

 

La segmentació del mercat és un procés que consisteix a dividir el mercat d’un bé o servei en diversos grups més petits i internament homogenis. Són criteris o variables de seg-mentació les que tenen a veure amb les característiques del producte, com el preu, el disseny, la qualitat, utilitat, embalatge, ... i les que tenen a veure amb les característiques del consumidor, com les geogràfiques (país, ciutat, localitat, ...), sociodemogràfiques (edat, sexe, nivell de renda, nivell de formació, ...) o psicològiques (estil de vida, personalitat, hàbits de comportament, ...).

 

 

4. Estratègia de preus reduïts: L’empresa ven els seus productes a uns preus inferiors als dels seus competidors, per béns i/o serveis similars.

 

5. Estratègia híbrida: Combinació d’estra-tègies.

 

El valor que l’empresa suma a un producte o servei a partir de la seva activitat econòmica es denomina valor afegit.

 

Factors que condicionen les decisions de localització i dimensió de l’activitat econòmica de l’empresa. La deslocalització. Els clústers.

 

La localització de l’empresa és la seva ubicació, el lloc físic de l’empresa o negoci. Els factors que condicionen aquesta decisió són la proximitat de la demanda, dels proveïdors o de les matèries primeres, nivell de les infraestructures, mercat de treball, legislació (normes i impostos) i costos (del sòl, del finançament, de la mà d’obra, de les matèries primes, etc.). L’empresa tindrà més en compte uns factors o altres segons el tipus d’empresa.

 

 

Més detalladament, els factors que podríem tenir en compte a l’hora de decidir la localització de l’empresa podrien ser, per exemple, els següents:

 

- Demanda del mercat: si en la zona on es vol instal·lar l’empresa hi haurà interès pel producte que es vol oferir (futurs consu-midors) i si la demanda ja està coberta per empreses competidores.

- Disponibilitat de les matèries primeres necessàries en quantitat i qualitat, considerant aspectes com el cost i la facilitat d’obtenir-les (terminis de lliurament, facilitat de paga-ment...).

- Accés al mercat de treball: disponibilitat dels treballadors necessaris considerant altres aspectes com el costos salarials, coneixements dels treballadors, situació social, laboral i legal…

- Comunicacions i transport: si la zona disposa de mitjans de transport utilitzables i si és un lloc de fàcil accés per al transport en general.

- Accés als subministraments (aigua, llum, telèfon, connexions a Internet, …), considerant el seu cost i també la seva qualitat (sobre tot en casos, com l’aigua).

- Cost dels terrenys i la construcció, molt variables (especialment pel que fa referència als solars) en funció de les poblacions.

- La legislació: normativa legal fiscal (per exemple, impostos), mercantil (per exemple, quant a la creació de la societat), laboral (per exemple, en relació al grau d’associacionisme dels treballadors) o social (per exemple, la normativa mediambiental).

- Accés al mercat de capital, per tal d’obtenir els recursos econòmics necessaris i el finan-çament necessari per afrontar les inversions.

- Desenvolupament econòmic de la regió, ja que si aquest és positiu pot ajudar a l’empresa a tirar endavant.

- Factors demogràfics.

- Possibilitat d'accedir a ajuts de les diverses administracions públiques (subvencions, incentius fiscals, ajuts financers per a la posada en marxa...).

- existència de sòl industrial idoni (polígons industrials, parcs tecnològics, etc.) "

 

 

Segons el tipus d’empresa, serà més o menys important cadascun dels factors de localització anteriors. Per exemple, el cost del sòl pot ser molt important per una fàbrica que necessiti molt espai i molt poc important per una botiga petita molt especialitzada.

 

La dimensió de l’empresa és la seva capacitat productiva, o sigui, la quantitat màxima que pot produir l’empresa en un període determinat. Els factors de la dimensió són bàsicament la previsió de vendes i els costos de l’empresa, que a la seva vegada depenen de la decisió de localització.

 

 

La deslocalització

 

La deslocalització és el fet de traslladar la producció d'una fàbrica, oficina, seu, servei, etc. a un altre indret on la suma de la producció més el transport resulta més econòmic que la producció a la primera ubicació.

 

Aquesta pràctica, que afecta especialment el teixit industrial de l'Europa Occidental, és durament criticada per sindicats i moviments socials, que només hi veuen l’afany de les empreses d’incrementar el seu benefici econòmic. Aquesta acusació es fonamenta en què, sovint, les empreses que deslocalitzen la seva producció ho fan tot i presen-tar superàvits i mogudes només per la recerca de condicions laborals menys exigents, que no només inclouen sous més baixos, sinó també tot un relaxament en les mesures de seguretat laboral, higiene i respecte mediam-biental que una empresa es veu obligada a respectar en determinats països i que, lògicament, es tradueix en un esforç eco-nòmic més important.

 

Catalunya, com a zona tradicionalment industrial, s'ha vist greument afectada per aquest procés en els darrers deu anys, un procés que, lluny d'aturar-se, sembla no haver tocat fons.

 

La deslocalització és el trasllat de part o de tot el procés productiu d’una empresa d’un país desenvolupat a un altre en vies de desenvolupament, amb l’objectiu principal de reduir costos, obtenir incentius fiscals o financers....

 

Als països desenvolupats l’amenaça de les deslocalitzacions és una font de pressió per realitzar activitats de més valor afegit i seguir disposant d’un teixit productiu competitiu en un entorn global.

 

 

Els clústers

 

Un clúster, districte industrial o clúster industrial, en l'àmbit econòmic, és una concentració geogràfica d’empreses, insti-tucions i agents relacionades amb un deter-minat mercat, producte o sector industrial. Aquesta agrupació crea unes economies d’aglomeració que proporciona avantatges competitius. Segons Michael E. Porter és un grup nombrós d’empreses i institucions, totes elles relacionades amb la mateixa activitat econòmica i en el mateix entorn geogràfic. Comparteixen coneixements i recerca, disposen de mà d’obra qualificada, més proveïdors i clients tècnics, etc. Exemples: Silicon Valley (en informàtica i biotecnologia), Detroit (automoció), etc.  Catalunya havia estat un clúster tèxtil important (Barcelona, Sabadell, Terrassa) i actualment tenim clús-ters en biotecnologia, automoció, editorial, mitjans de comunicació i químic, entre d’altres.

 

 

Anàlisi de les estratègies de creixement intern i extern de l’empresa (integració de societats: fusió pura i fusió per absorció; i participació en societats). Avantatges i inconvenients.

 

El creixement de l’empresa significa l’augment de la dimensió de l’empresa i, per tant, de la seva capacitat productiva. Això ho pot fer augmentant la seva producció actual o bé produint nous productes. I les vendes poden ser al mateix mercat actual, o bé obrint-se a nous mercats.

 

Les empreses tenen dues maneres de créixer: internament i externament. El creixement intern (que també es diu crei-xement natural o creixement orgànic) és aquell en què l’empresa augmenta la seva dimensió invertint en la seva pròpia estruc-tura, ja sigui reinvertint beneficis, aportant nou capital, o bé demanant préstecs.

 

El creixement extern és aquell en què l’empresa augmenta la seva dimensió mitjan-çant altres empreses, ja sigui comprant-les (absorció d’empreses), fusionant-se (unint-se amb altres empreses formant-ne una de nova), controlant-les (trust, càrtel o holding) o bé amb diferents tipus d’acords (joint ventures).

 

Avantatges del creixement intern:

1. Permet l’adquisició de factors més recents (maquinària tecnològicament més avançada,

personal amb formació més actualitzada, dis-senys més innovadors, etc.)

2. Permet una ampliació gradual de la dimen-sió de l’empresa, la qual cosa permet una mi-llor planificació del creixement.

3. Dificulta la imitació del producte.

 

 

El creixement extern es dóna quan l’empresa augmenta les seves dimensions o el seu volum d’operacions per mitjà de l’adquisició, la participació o el control d’em-preses ja  existents.

 

El creixement extern presenta diversos avantatges com ara:

1. Un important estalvi de temps, ja que és molt més ràpid que el creixement intern.

2. Pot ser l’única manera de superar una barrera d’entrada a un sector o un mercat geogràfic al que sí té accés l’empresa adquirida, participada o controlada.

3. No sobredimensiona l’oferta del sector, en el cas que aquest sigui madur, tal com faria el

creixement intern.

 

Inconvenients del creixement extern:

1. És generalment més car que el creixement intern, ja que s’ha de pagar un sobrepreu pel fet de comprar una empresa en funcionament.

2. Els processos de creixement extern poden presentar problemes d’integració de dues empreses que poden ser molt diferents entre elles.

 

Vies de creixement extern: Integració de societats (per fusió pura o per fusió per absorció) i participació de societats.

 

La fusió pura es produeix quan dues o més empreses, generalment de dimensions equivalents, acorden unir-se i creen una nova empresa, de manera que desapareixen a continuació les empreses o formes jurídiques anteriors. La nova empresa que sorgeix assumeix els drets i les obligacions de les que es dissolen i formen un patrimoni únic.

 

La fusió per absorció es produeix quan una empresa n’adquireix (absorbeix) una altre o altres. En aquest cas, l’empresa o les empreses absorbides s’extingeixen, i el seu patrimoni és assumit per l’empresa absorbent.

 

El cas de Catalunya Caixa és una fusió pura. Les tres entitats anteriors (Caixa Catalunya,

Caixa Tarragona i Caixa Manresa) han acordat la unió i han desaparegut per donar lloc a la nova companyia Catalunya Caixa.

 

En canvi, en l’absorció, una de les empreses implicades desapareix i s’integra totalment en el patrimoni de l’empresa absorbent.

 

El creixement per participació en societats és dóna quan una empresa compra part del capital social d’una altra empresa amb la intenció de dominar-la, ja sigui de manera parcial o total. Cap de les empreses no perd la seva capacitat jurídica. La participació en empreses comportarà diferents nivells de control segons el percentatge de capital adquirit. El control és minoritari quan l’adquisició per part de cada empresa és inferior al 50%.

 

El trust o concentració vertical és un conjunt d’empreses que formen part de diferents fases del procés de producció i que intenten reduir costos i dominar el mercat. El càrtel o concentració horitzontal és un grup d’em-preses del mateix procés productiu que junts dominen el mercat i acorden preus o quantitats de venda. I els holdings són agrupacions d’empreses on una empresa matriu controla altres empreses de diferents sectors a partir de la compra de bona part de les seves accions.

 

Hi ha moltes joint ventures on hi ha una empresa estrangera que aporta capital o algun actiu, i una empresa local que aporta els coneixements del mercat local i com accedir-hi.

 

Estratègies de diversificació i hòldings empresarials: Concepte i valoració de la seva incidència sobre els mercats

 

Les estratègies de diversificació consisteixen en tenir diferents àrees de negoci (normalment entrant a nous mercats diferents). D’aquesta manera si una àrea de negoci va malament, les altres àrees compensen aquesta pèrdua.

Un holding és una companyia que controla les activitats d'unes altres mitjançant l'adquisició de totes o per una banda significativa de les seves accions. El terme s'usa igualment per a designar el conglo-merat així format.

El principal dels beneficis econòmics d'aquest tipus d'estructura empresarial és el de l' eficiència fiscal: la càrrega tributària sobre el compte de resultats consolidada pot ser menor que la suma de les càrregues sobre cadascuna de les empreses del grup considerades individualment. Aquest efecte pot ser encara més important quan la seu del holding es troba en un país amb una legislació fiscal més laxa o amb uns tipus impositius més reduïts que aquell o aquells on operen les companyies del grup. Els holdings poden considerar-se com una forma d'integració empresarial, amb tots els beneficis que aquesta representa, però sorgeixen també quan un grup de capitalistes va adquirint propietats i signatures diverses, buscant simplement la rendibilitat de cadascuna i no la integració de les seves activitats. Les lleis antimonopoli poden restringir aquesta pràctica.

 

Hi ha holdings que es creen a través dels bancs i altres entitats financeres, holdings que parteixen del patrimoni d'una família i també holdings conformats per empreses estatals.

 

El procés d’internacionalització de l’empresa. Concepte i estratègies d’internacionalització. Multidomèstica, global i transnacional

 

És el procés en el qual les empreses fan operacions en mercats internacionals, ja sigui comprant, venent o bé cooperant amb empreses d’altres països. Darrerament les nostres empreses han fet un gran esforç d’internacionalització, sobretot a partir de l’increment de les exportacions. Com que la demanda interna s’ha reduït, les empreses procuren incrementar les vendes a l’exterior i l’administració pública ofereix ajudes a l’exportació perquè això enriqueix el país.

 

La internacionalització no és fàcil perquè hi ha unes quantes barreres que cal superar: cal conèixer la legislació del país en qüestió, conèixer el seu mercat, les seves barreres a les importacions (reals o tàcites), els seus gustos, diferències culturals, etc.

 

En èpoques de crisi la gent es volca en el mercat intern, així que per exportar cal tenir clars avantatges competitius en els llocs on es pretén vendre.

 

 

Estratègies d’internacionalització

 

1- Multidomèstica: descentralitza la seva organització en cada país on opera, és a dir, l’empresa dóna resposta més diferenciada per cada país on està ubicada cada filial, segons les seves necessitats locals.

 

Gairebé podríem definir aquesta estratègia com un conjunt d’empreses domèstiques unides per una propietat comuna.

 

2- Global o Etnocèntrica: Tracta d’obtenir un avantatge competitiu comú amb una centralització de recursos globals per tots els països en els quals opera, i tota l’admi-nistració la fa des del país d’origen de l’empresa matriu. Les filials solen ser simples canals de distribució.

 

3- Transnacional: Elimina barreres geo-gràfiques i utilitza totes les seves estratègies de producció i de vendes sense tenir en compte d’on provenen, és a dir, de la filial que les proposen. Els diferents centres de diver-sos països aporten noves idees i productes per poder ser explotats a nivell global. A cada filial se li pot assignar algun paper determinant: comercial, d’innovació… Per tant, té una visió global del mercat, però actua de manera local.

 

En resum, podríem dir que en l’empresa mul-tidomèstica, les filials actuen de forma inde-pendent, en la global, de forma dependent, i en la transnacional, interdependent.

 

Les PIMEs i les multinacionals. Avantatges i inconvenients de cadascuna enfront un mercat global. Efectes de la globalització en l’estratègia de les petites i mitjanes empreses

 

Les microempreses són les empreses que tenen menys de 10 treballadors. Les petites empreses tenen menys de 50 treballadors (i, per tant, inclouen les microempreses), i les empreses mitjanes són aquelles que tenen entre 50 i 250 treballadors. Per tant, les Pimes (petites i mitjanes empreses) són les em-preses que tenen menys de 250 treballadors.

 

Les multinacionals són empreses que tenen una empresa matriu (normalment en el país d’origen de l’empresa) i diverses empreses filials que operen a altres països. L’empresa matriu gestiona les seves filials. Una empresa multinacional, però, és simplement aquella que opera en dos o més països.

 

La globalització és la “tendència dels mercats i les empreses a estendre’s i a assolir una dimensió mundial que sobrepassa les fronteres nacionals”. Aquesta tendència s’ha accentuat molt ràpidament en els últims anys gràcies a la reducció de costos de transport i a la gran millora de les TIC (tecnologies de la informació i la comunicació). També hi ha ajudat molt la desregularització del comerç i, per tant, l’augment d’acords comercials entre països i la reducció de traves proteccionistes.

 

La globalització té efectes o conseqüències positives i negatives. Ens arriben productes de tot el món i podem vendre a tot el món amb molta més facilitat que en el passat, però també les empreses tenen més competència que abans i es veuen obligades a competir amb empreses de països amb costos de pro-ducció molt reduïts, de manera que actual-ment hi ha moltes empreses que s’estan tras-lladant des de països econòmicament desen-volupats cap a països en vies de desenvolu-pament precisament per reduir costos de pro-ducció (bàsicament, costos de mà d’obra i impostos).

 

Les Pimes representen més del 90 % de les nostres empreses. Com a avantatges respecte les grans empreses, podem dir que proporcionalment creen més llocs de treball, són més flexibles, més aprofitadores de noves oportunitats, més adaptables, més pròximes als clients, proveïdors i treballadors. Però tenen menys capacitat financera, menys qualificació empresarial, més obsolescència tecnològica i menys poder de negociació.